Hoy he hablado con mi amigo Patt, mientras desayunábamos en el Rokeo, y veíamos como se levantaba el sol. Él mordisqueaba unos panecillos con aceite y yo mi tostada con mantequilla y mermelada. Pablo, ¿te das cuenta de cuál es la tendencia en muchas empresas?. Bueno..., tendencias hay muchas, no sé a que te refieres -le dije algo incomodo ante la pregunta-. Pues que cada uno va a lo suyo. Bueno -le dije- no es novedad. Déjame no obstante, que te cuente lo que le pasó a un amigo mío en su paso como socio de una empresa de bicocas. ¿Y eso qué es?. Un intangible -prosiguió Patt, al que parecía molestar mi interrupción-. La empresa iba muy bien. Llevaba menos de un año y ya facturaba un millón de euros. Los cinco socios estaban encantados. Además de estar en el consejo de administración trabajaban también en el negocio. Las previsiones de ventas para el año próximo arrojaban un incremento del 35%.
El producto era bueno y nuevo en el mercado. Los socios trabajaban duro. El ambiente era excepcional. La empresa no tenía problemas financieros, quizá un pequeño desajuste en los pagos a proveedores, pero casi no había gastos de estructura y el apalancamiento requerido fue conseguido en el momento oportuno de su lanzamiento. Uno de los socios apuntó la necesidad de ir creando un pequeño fondo de maniobra que permitiera afrontar las NOF (necesidades operativas de financiación) con holgura, y así acometer el problema creciente de desajuste en los pagos a proveedores. Pero tampoco parecía que éso fuera prioritario.
El líder y CEO de la compañía era Flavio Piarrot. Persona con unas fuertes cualidades persuasivas. Mantenía unidos a los socios y junto con Jorge Dante, eran los socios de referencia, con más de un 70% del capital. Flavio era bueno negociando y en su momento no quiso establecer una política salarial clara. No quería atarse las manos -decía- para poder negociar mejor con cada uno. Así conseguía manejar eficientemente los gastos de personal.
Tenía una idea clara de cuál era su modelo de negocio. La estrategia bien definida. En su momento como ya apunte- consiguió financiación suficiente para su lanzamiento. En su cuaderno la tenía perfectamente diseñada, incluso el desarrollo de la organización con proyecciones en el tiempo.
El problema empezó a gestarse cuando una compañía Norteamericana -la séptima del mundo-, hizo tentativas de compra. En ese momento los socios de referencia empezaron a negociar por su cuenta con la firma Norteamericana. Tenía un precio orientativo de venta, su posición en la nueva compañía, y bien atado el papel del Director de venta, persona proveniente del mundo de la consultoría, vendedor nato y artífice del mantenimiento de las principales cuentas. Pero algo no salió como se esperaba.....
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