fines y medios

La competencia entre algunas empresas puede ser tremenda. La creatividad e imaginación puestas al servicio del marketing. Os subo otro video ya conocido pero astutamente desarrollado.

 

notas sobre liderazgo (4ª parte)

Hoy es sábado. Acabo de llegar a Madrid de un viaje por Teruel y Cuenca. He visto unos paisajes increíbles que desconocía. Qué ciudades y que alrededores, unas maravillas (más) de esta piel de toro nuestra. Me he llenado tanta energía, que me siento con fuerzas de escribiros otra entrega más, sobre el liderazgo.

un abrazo a todos

EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.

1) Líderes audaces

Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.

2) Líderes cautelosos

Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.

3) Cirujanos

Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.

4) Funerarios

Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.


CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES

1. Dedicación
   

Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

   2. Pasión

Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión. 

Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.

   3. Credibilidad

Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.

   4. Aptitudes extraordinarias

El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.

   5. Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso

La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.


   6. Flexibilidad y disposición para dejar el poder

El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

   7. Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado

La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.

CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE EQUIPOS/LÍDERES

Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.


EL PAPEL QUE DESEMPEÑA EL MOTOR ESTRATEGICO

No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".

1 Tenacidad y coraje

Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.

fuente: RRPP.net

notas sobre liderazgo (3ª parte)

Como veis el artículo sobre liderazgo de RRPP.net es largo. A continuación la tercera entrega de este extenso documento que pretende tocar muchos palillos al mismo tiempo sobre el tema de este blog. Personalmente discrepo con partes de este post, pero es interesante ver como trata algunos temas que trae a debate. La visión antropológica desde luego en algunos casos no la comparto, en cualquier caso .... el debate esta servido:

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

FACTORES CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos situacionales:
· Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas

· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.

Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )



EL PROCESO DE LIDERAZGO

Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

1. El individuo
   
2. El grupo
   
3. El individuo que sufre la influencia del grupo 
   

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

mi generación

Perdonar me he sentido tan identificado que tenía que subiros este video. Ya se que no es nuevo, pero...... es mi generación.

notas sobre liderazgo (2ª parte)

Sigo con la segunda parte de este articulo cogido de RRPPnet. Aclaro que no tiene por que ajustarse a lo que yo pienso, pero creía interesante colgar aquí para su ulterior debate. 

Por cierto habrá más partes....

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.


EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

notas sobre liderazgo (1º parte)

La participación

Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las formas y grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas situaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de la empresa.
Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a un participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner de manifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a un eminente sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a los asistentes un modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba la toma de decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización.
El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutar aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbol americano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en pleno partido y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenar la jugada que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo no resultó necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una toma democrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sino en la creencia de que era moralmente justa...
Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre el modelo en el departamento de psicología de una de las principales universidades del país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirió que, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante una situación determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendencias naturales; se debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y al participativo a que continuara en su línea.
Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas pone de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación. La primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como un imperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde el punto de vista pragmático.
Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemos gran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitima el derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidir decisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos al totalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del apartheid en Sudáfrica.
Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos a partir de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza e incluso el mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios. Hemos oído a muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento de que «es bueno ser participativo y malo ser autocrático».
Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimos como existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. La participación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel a ti mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisiones como a las diferentes facetas de las relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el natural respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, los grados de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivo de la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, pero esos valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional de decisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona un medio para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin en sí misma ni que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de la personalidad.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos comunicadores y transmitir seguridad.

(Según artículo de RRPP.net)

La iniciativa emprendedora social busca su lugar en el nuevo entorno empresarial

La conferencia «Doing Good and Doing Well» del IESE logra un incremento de participación del 30 %

2 de marzo de 2009

«Las empresas que no se identifiquen con las principales tendencias sociales del momento dejarán de atraer a los mejores.» Ésta fue la advertencia de Matthew Bishop, editor para EE.UU. y jefe de la oficina en Nueva York de The Economist, a los participantes de la conferencia «Doing Good and Doing Well» que se celebró en la sede barcelonesa del IESE los días 27 y 28 de febrero.

Bishop fue uno de los muchos ponentes de alto nivel de esta conferencia anual sobre responsabilidad social corporativa organizada por alumnos del Programa MBA del IESE, que este año ha atraído a 650 participantes de 200 organizaciones. Según los organizadores, la participación se incrementó en un 30%.

El director general del IESE, Jordi Canals, inauguró la conferencia dando la bienvenida a los participantes e invitando a los alumnos del MBA a tener un impacto positivo en sus organizaciones siendo «agentes del cambio».

A continuación, Anil Soni, CEO de la Clinton Foundation HIV/AIDS Initiative (CHAI) y ponente principal de la conferencia, inició su intervención presentando unas duras estadísticas: la cifra acumulada de víctimas del sida, en la actualidad, es de 25 millones de personas: hombres, mujeres y niños; cada día mueren en el mundo 25.000 niños en situación de pobreza extrema, y más de 2.500 millones de personas subsisten con menos de 2 dólares al día.

«El sector privado puede jugar un papel decisivo en ayudar a reducir el sufrimiento humano en todo el planeta -añadió-, con aportaciones en áreas tan diversas como contribuciones económicas, productos y activos, formación, nuevas tecnologías, servicios financieros para los pobres y financiación a gran escala».

Además, Soni ofreció una visión global de las actividades que desarrolla la CHAI y explicó cómo trabaja la organización con los distintos Gobiernos para reducir el precio de los tratamientos contra el sida y mejorar el acceso a los mismos en los países donde más se necesita. Añadió, finalmente, que, desde su creación en el año 2002, la CHAI ha intentado trabajar con distintos Gobiernos para ayudar a que «sistemas complejos funcionen de forma más eficiente».

Un nuevo enfoque: la ciudadanía corporativa

Por su parte, Matthew Bishop afirmó que los consejeros delegados de las empresas empiezan a tomarse muy en serio la ciudadanía corporativa, y que muchos de ellos se han dado cuenta de que el sistema actual ha perdido gran parte de su credibilidad por culpa de aquellos que han dejado de lado las necesidades a largo plazo de sus empresas y de la sociedad.

Además, afirmó que se observa un gran auge del "filantrocapitalismo", que Bishop describe como «la unión de la cabeza y el corazón, del sector privado con el sector sin ánimo de lucro».

Citó como ejemplo el momento histórico -en 2006- en el que Warren Buffet, la segunda persona más rica del mundo en esos momentos, legó el 85% de su fortuna a la Fundación Bill and Melinda Gates. Por primera vez en la historia del capitalismo moderno, las dos personas más ricas del planeta habían decidido ceder una gran parte de su enorme fortuna. Con este ejemplo, Gates y Buffet se han convertido en modelos a seguir para los líderes empresariales interesados en devolver algo a la sociedad.

En un proceso paralelo, los emprendedores sociales también han cobrado importancia. Según Bishop, «serán una de las principales fuerzas en la formulación del nuevo paradigma empresarial». «Por si fuera poco, tendrán un gran apoyo de la administración Obama, sobre todo si tenemos en cuenta la experiencia del nuevo Presidente como organizador social», añadió Bishop.

El mayor reto al que se enfrentan tanto filántropos como emprendedores sociales es el de construir modelos viables que generen tanto desarrollo como beneficios a largo plazo. Para ello, tendrán que utilizar todas sus habilidades emprendedoras para solucionar los problemas más complejos del mundo. Algunos de los factores que están contribuyendo a transformar el sector sin ánimo de lucro son la visión y la planificación a gran escala (demostrada, por ejemplo, por los fundadores de Google), la adopción de las más altas exigencias de responsabilidad y transparencia, técnicas de marketing más eficaces y la contratación de los mejores cerebros.

Desarrollar una carrera con sentido

El último ponente de la tarde fue Mark Albion, filántropo empresarial y fundador del More Than Money Institute. En una intervención llena de consejos sobre cómo aprovechar las oportunidades profesionales, Albion expresó su opinión de que, como seres humanos, «no somos capaces de cambiar hasta que el dolor sufrido por no cambiar es mayor que nuestro miedo al cambio».

Al igual que Bishop, Albion ve con optimismo el futuro del sector sin ánimo de lucro, sobre todo porque ve que la nueva generación de los graduados MBA no tiene como único objetivo ganar dinero, sino que también quiere desarrollar su carrera con sentido social. Como ejemplo al respecto citó una reciente encuesta sobre las prioridades vitales de graduados MBA, que concluyó que los dos primeros criterios a la hora de evaluar la felicidad eran la comunidad a la que pertenecían y su entorno de trabajo.

Albion escribió el bestseller "Making a Life, Making a Living", y el recientemente publicado "More than Money", dirigido a estudiantes de MBA interesados en forjarse un futuro de éxito, sostenible y satisfactorio. Durante la ponencia dijo que «el éxito es una cuestión personal que debe ser medida por algo más que el dinero». Y que las dos preguntas más importantes que debemos hacernos antes de empezar nuestra carrera profesional son ¿Quién soy? y ¿Qué quiero?

Así, más que enfocarnos exclusivamente en adaptar nuestras habilidades y conocimientos al mercado laboral, «para encontrarnos debemos, primero, perdernos en algo más grande que nosotros mismos». «Para conseguirlo -afirmó Albion-, en primer lugar tenemos que descubrir qué es lo que nos apasiona de verdad», advirtiendo finalmente: ¡No os hagáis demasiado expertos en aquello que no queréis hacer!»

Finalmente, además de los ponentes citados, la sexta edición de «Doing Good and Doing Well» contó con la presencia de destacados cargos como Stewart J. Paperin, presidente de Soros Economic Development Fund y Francesco Vanni d'Archirafi, de Treasury and Trade Solutions, Citi Global Transaction Services, entre muchos otros.

(fuente web: IESE)