El vídeo es antiguo, pero sigue siendo de rabiosa actualidad.
Hace unos días leía un artículo de Antonio Moreno Ibañez, en el cual aparecía un término que yo leía por primera vez: “ethicals spirits”. Este término lo utilizaba en contraposición a un libro que comentaba: “Animal spirits” escrito por George Arkelof Y Robert Shiller.
“Ethicals Spirits”....ummm! Qué interesante! -pensé en su momento-. He decidido desde entonces apropiarme del término.
Este término describe muy bien lo que pienso de la ética. Es algo que tenemos que desarrollar en esta sociedad de dentro hacia fuera. No se solucionan las crisis, ni los fraudes, ni ninguna pamplina sólo a base de dictar nuevas normas. Me acuerdo de la moda de los códigos de buen gobierno (nos dimos un buen empacho con ellos después de Enron). Años después ¿para qué han servido?. Sólo para maquillar las memorias anuales y quedarnos todos un poquito más tranquilos: ...¡ay.... qué éticos somos!
No, no estoy en contra de los códigos, todo puede ayudar. El peligro está en quedarnos ahí, creyendo que por nombrar un consejero “independiente” lo hemos arreglado todo (...por cierto ¿quien nombra al consejero independiente?).
Los ethicals spirits debe ser un movimiento de personas con unas miras de vida alta, y no con una una visión plana. Las empresas solo funcionan al corto, solo contemplan una dimensión, y por lo tanto son miopes. EL comportamiento ético procede de la persona, que actúa así porque le da la gana y no está dispuesta a comulgar con ruedas de molino, por tener más pasta, más status o reconocimiento social. Otra empresa es posible,... es la revolución de lo ethicals spirits....¿eres tú un ethicals spirits?
Mi amigo Julio Estalella, (uno de los profesionales más capacitado que conozco), me ha pasado esta entrevista que el periódico "el mundo" publico ayer. Creo que es suficientemente interesante para reproducirla íntegramente:
ENTREVISTA A RAKESH KHURANA
«Las escuelas se han convertido en un negocio» La voz discordante en la dirección de empresas El profesor de la Harvard Business School considera que la crisis económica ha puesto en entredicho el funcionamiento de estas instituciones y se muestra partidario de acometer cambios profundos.
El origen de esta crisis ha demostrado que algo no funcionaba en las escuelas de negocio». Rakesh Khurana, profesor de la Harvard Business School y autor de estas palabras, se ha erigido como la voz crítica dentro de estas instituciones educativas americanas e identifica a la actual coyuntura como el detonante que ha puesto de manifiesto las carencias de las prestigiosas escuelas de negocios de Estados Unidos. «Estos centros han tenido parte de culpa en la crisis al fomentar la visión a corto plazo y al enseñar a los alumnos que el principal objetivo es que las acciones de su empresa suban de precio», considera Khurana. Lo que ha derivado en que «las escuelas se hayan convertido en un negocio, que no se preocupan por la educación, sino en ser una industria por sí solas».
A partir de este punto, el profesor, uno de los diez principales gurús del management según la revista Fortune, ha iniciado una revolución desde el interior de estos centros al criticar su modelo educativo, puesto que «el espíritu con el que nacieron las escuelas de negocio no es el que tienen ahora». «Estas instituciones se crearon con la idea de ayudar a la sociedad y para dar solución a los problemas globales. También su intención original era crear profesionales a semejanza de abogados y médicos», explica Khurana. Unos ideales que se han ido perdiendo con el tiempo para acabar en «la búsqueda del objetivo final de aumentar el valor de las acciones empresariales y conseguir beneficios a corto plazo».
Los tres problemas
Todo esto ha llevado a que las escuelas norteamericanas sufran tres problemas principalmente, según el profesor de la Harvard Business School: «El primero es que no se deben basar sólo en el puro negocio, sino que deben impartir también nociones de psicología o ética por ejemplo; el segundo es que los estudiantes no ven en estos centros un lugar donde se aprende, sino un sitio donde se teje una red de contactos, y se hace networking. Y por último, no existe un acuerdo entre todos los centros para impartir las mismas materias al alumnado, algo que sería impensable en otras disciplinas como la medicina o la abogacía».
Así, una vez identificados los problemas llega el momento de implantar soluciones para invertir la situación a la que han llegado estos centros de estudios. El profesor aboga por que los estudiantes hagan un juramento hipocrático al estilo de los médicos y abogados: «Como estos profesionales, los estudiantes de MBA acaban teniendo un papel relevante en la sociedad, y por eso deberían guiarse por unos estándares profesionales. Son necesarias ciertas normas cuando el trabajo puede afectar a la sociedad, como es en el caso de las grandes empresas». En este sentido, más de la mitad de los alumnos del MBA de Harvard se han graduado este año realizando este tipo de juramento, y «más de mil estudiantes de 125 universidades del mundo han acabado su formación asumiendo este compromiso. Son los alumnos, no las escuelas, los que están pidiendo el cambio», asegura Khurana, que considera asimismo que «estas instituciones deben ampliar los horizontes de los estudiantes, no reducirlos, como ocurre ahora al fijar el precio de la acción en el único fin que cumplir. Deben tener en cuenta aspectos que ahora no se tienen como el papel de las ONG, la creación de alianzas o la defensa de la opinión pública en la sociedad actual».
En cuanto a los alumnos, el profesor apunta que «las escuelas de negocio tienen que pensar un poco más en la clase de estudiantes que quieren tener, porque si éstos sólo se guían por su codicia y sus ambiciones será fatal para los centros de estudios».
No obstante, esta transformación no queda exenta de dificultades: «Las escuelas de negocios son instituciones con un diseño y un funcionamiento muy arraigados desde sus comienzos, por lo que cambiar este modelo no será fácil. Y más, cuando la crisis ha puesto de manifiesto la calidad de la educación de estas escuelas. Por eso, los cambios deben ser profundos», advierte Khurana.
Dentro del funcionamiento de estas escuelas, el gurú del management destaca un «círculo» que se ha creado, que hace más difícil introducir los cambios: «Los estudiantes se gradúan y trabajan en entidades de prestigio. Esto da relevancia a la escuela, ganan mucho dinero, realizan donaciones a su centro, y a la vez esos trabajadores contratan a las nuevas generaciones. De este modo, las escuelas de negocio acaban moviéndose de acuerdo a las clasificaciones y a los salarios de sus ex alumnos». Sin embargo, la crisis ha desmontado parte de este sistema porque «muchos líderes que han estudiado en estos centros americanos han dirigido compañías que han tenido problemas», expone Khurana, que añade que «cuando comenzaron los escándalos, como el de Enron, no se reaccionó porque el sistema funcionaba bien. Pero la situación ha cambiado».
Con todo, el profesor de la Harvard Business School considera que sus propuestas «no son una visión radical porque las escuelas de negocio han terminado siendo muy distintas a como se las concibió en un principio». «Mi intención no es ser un líder de los negocios, sino ser una conciencia crítica, y hay más gente que piensa como yo».
Rakesh Khurana, profesor de la Harvard Business School, es la voz crítica dentro de las escuelas de negocios americanas. 'From higher aims to hired hands: the social transformation of American business schools an the unfilled promise of management as a profession' es el título de su libro, publicado en 2007, que desató la polémica al criticar el sistema educativo que siguen estas instituciones . Su tesis principal dice que las escuelas de negocio ya no forman a directivos dedicados a la gestión, sino a profesionales expertos en contabilidad y finanzas. Además ha recibido el premio Max Weber Award de la Asociación de Sociología Americana en 2008. El pasado julio, Khurana fue el encargado de inaugurar el Congreso EGOS, el mayor evento sobre 'management' en Europa, organizado por Esade.
fuente: Beatriz Elías (el mundo)
El profesor Pedro Nueno habla en este video sobre el futuro prospero que nos espera. Futuro que nos da ánimo para seguir adelante incluso en época de crisis (nos espera un septiembre de "aupa"). Además nos abre la posibilidad de emprender aventuras empresariales.
¿Es optimista don Pedro o simplemente hace una lectura pausada de acontecimientos?
Y aquí os lanzo mi última pregunta: ¿basta progresar desde el punto de vista económico y tecnológico?
Llegan las vacaciones y me apetecía poneos una de cine (Pactar con el Diablo). Al Pacino se sale en su papel luciferino y trata de manipular a un ejecutivo que trabaja en un despacho de abogados (Keanu Reeves) Las tentaciones son clásicas ¿os suenan?
Hablar de la «voluntad» requiere de un tratamiento especial, ya que, desde mi óptica personal es uno de los pilares del llamado “éxito en la vida”.
En Etimología la palabra voluntad proviene del latín “voluntas”, que tiene como significado: “QUERER”.
A este propósito, formulo algunas preguntas para que las analicemos juntos:
¿Alguna vez pronunciamos la famosa frase “no tengo la voluntad suficiente para hacer esto”?.
¿De modo general, nos falta voluntad para hacer las cosas que «queremos», o es que realmente no las queremos ya que no tomamos la determinación de accionar para conseguirlas?.
¿El miedo nos detiene tanto, que termina dominando nuestra voluntad?.
Existe el mito de que, entre los años 1550 y 1600, unos mil barcos españoles que se hundieron en las profundidades del mar centro americano, llevando tesoros de oro y plata provenientes de América.
Una de las naves españolas llamada “Nuestra Señora de Atocha”, había sido destruida por la fuerza de un huracán y su tesoro preciado fue tragado por las aguas del Mar Caribe.
Mel Fisher (1922 - 1998), un aventurero de nacimiento, había leído “La Isla del Tesoro” y su fascinación de niño lo convirtió en el cazador de galeones más famoso del mundo. Como buzo avanzado montó una base con otros buzos, especia-listas y capitanes de embarcaciones en búsqueda de los tesoros hundidos del barco español El Ato-cha, en las profundidades de los océanos y mares de la América Central.
Mel Fisher buscó incansablemente por las aguas saladas, hasta que su inquebrantable voluntad y persistencia dio su recompensa luego de 16 años.
Habían pasado tres siglos y más de sesenta años de que “Nuestra Señora de Atocha” se hundiera con el tesoro más impresionante luego del hallazgo de la tumba de Tutankamon, en Egipto.
El Océano tiene escondido los tesoros más maravillosos que uno pueda imaginar.
Pacientemente el océano aguarda en silencio que alguien bucee por sus aguas profundas y descubra sus riquezas.
En las profundidades de nuestro interior, esperan también silenciosos nuestros tesoros del Ser, donde se encuentra la mayor de nuestras riquezas con la cual podremos despertar a la conciencia.
La voluntad inquebrantable es el equipo de buceo con el que inicia-remos el descubrimiento más importante de nuestra historia personal, con el propósito de hacerla evidente.
“La Voluntad es la fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica”, dijo el científico alemán Albert Einstein.
Les propongo tomar la determinación de convertir nuestras ilusiones en hechos concretos; de decidir emprender el viaje a lo que realmente queremos en esta vida. La voluntad es aquella fuerza que le da valor a los pequeños esfuerzos que hacemos y es la que nos ayuda, junto con la fe o la confianza de sí, a mover las montañas por más grandes que éstas sean.
Un destacado religioso estadounidense llamado Henry Ward Beecher (1813 - 1887), se expresaba diciendo que “la diferencia entre perseverancia y obstinación es que la primera a menudo se origina en una fuerte voluntad de hacer y la otra en una fuerte objeción”.
Fuente: (Daniel Fernando Peiró)
A Man for All Seasons (titulos en castellano Un hombre para la eternidad (España) y Un hombre de dos reinos en México), película dirigida porFred Zinnemann en 1966, narra los últimos años en la vida del hombre de leyes, estadista, escritor, humanista, traductor y filósofo Santo Tomás Moro (Londres, 1478-1535), padre, junto a Maquiavelo y otros, del pensamiento político moderno gracias a su libro "Utopía".
La película ganó 6 Óscar en 1966 y 7 BAFTA en 1968. Está basada en una obra de teatro de Robert Bolt, guionista también de la película. Se representó con éxito durante años en Londres. De hecho, el actor principal, Paul Scofield, un veterano actor teatral, representaba a Tomás Moro también sobre el escenario. La primera versión de esta obra fue escrita por Bold en 1954 para la BBC Radio. Adaptada para la escena, se estrenó en Londres en el Globe Theatre (hoy Gielgud Theatre) el 1 de julio de 1960. En Broadway, el estreno tuvo lugar el 22 de noviembre de 1961, en el ANTA Playhouse. Paul Scofield, que ya había representado el papel protagonista en el West End londinense, también actuó en Broadway en el año 1962, ganando un Tony Award.
Muestra la encrucijada de Moro por tener unos fuertes principios morales y religiosos que le impedían dejar de reconocer a la iglesia y al Papa deRoma; y a la vez sentir fidelidad hacia la corona y a su patria, ceder a los chantajes que le venian por parte de Enrique VIII, rey que hacía la ley a su medida y que estaba tan dispuesto a ejecutar a los que consideraba traidores, como sumamente dolido de que su principal pensador le llevara la contraria.
A pesar de ser el mas valioso consejero real, tiene que renunciar a sus cargos publicos (fue canciller), luego es acusado de alta traicion al no reconocer a su rey como maxima autoridad de la iglesia por una ley escrita “ex profeso” para que así lo hiciera, despues fue encarcelado en la Torre de Londres, “juzgado” (es un decir...) y condenado a muerte. Otros dirigentes europeos presionaron para que se le salvara la vida, como el Papa o el rey Carlos I de España (V de Alemania), quien veía en el al mejor pensador del momento, pero no sirvió de nada y fue decapitado el6 de julio de 1535. La Iglesia Católica Romana le concede el título de Santo por su defensa de la fe.
EL LÍDER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO
Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecución de su estrategia, entonces posee un líder (o líderes). El verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.
Existen cuatro tipos de líderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la trayectoria de la compañía.
1) Líderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.
2) Líderes cautelosos
Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución de la compañía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la espectacular publicidad de los líderes audaces. Normalmente, su reconocimiento se produce a través de testimonios más silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son líderes. Algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la empresa fueran los automóviles y eliminó de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió tomar en la Ford.
Iacocca siguió sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder adecuado en el momento apropiado.
4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defunción de la institución.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por sí mismos. El líder funerario debe tomar la decisión adecuada en relación con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma compañía. En el interín, estos líderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero líder estratégico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son líderes.
CARACTERÍSTICAS DE TODOS LOS LÍDERES
Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.
2. Pasión
Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos momentos.
3. Credibilidad
Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a los líderes estratégicos de todos los tipos.
4. Aptitudes extraordinarias
El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se desempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta.
5. Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.
6. Flexibilidad y disposición para dejar el poder
El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.
7. Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.
CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE EQUIPOS/LÍDERES
Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador. Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.
En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.
El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.
EL PAPEL QUE DESEMPEÑA EL MOTOR ESTRATEGICO
No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".
1 Tenacidad y coraje
Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.
Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.
Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.
fuente: RRPP.net
Como veis el artículo sobre liderazgo de RRPP.net es largo. A continuación la tercera entrega de este extenso documento que pretende tocar muchos palillos al mismo tiempo sobre el tema de este blog. Personalmente discrepo con partes de este post, pero es interesante ver como trata algunos temas que trae a debate. La visión antropológica desde luego en algunos casos no la comparto, en cualquier caso .... el debate esta servido:
EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos".
Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."
FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.
Requerimientos situacionales:
· Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados / Desintegrados
- Aislados
- Clanes / Pandillas
· Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
- Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
- Información proporcionada a los empleados ( Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc. )
EL PROCESO DE LIDERAZGO
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.
La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.
Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.
Sigo con la segunda parte de este articulo cogido de RRPPnet. Aclaro que no tiene por que ajustarse a lo que yo pienso, pero creía interesante colgar aquí para su ulterior debate.
Por cierto habrá más partes....
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.
La participación
Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las formas y grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas situaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de la empresa.
Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a un participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner de manifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a un eminente sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a los asistentes un modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba la toma de decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización.
El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutar aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbol americano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en pleno partido y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenar la jugada que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo no resultó necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una toma democrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sino en la creencia de que era moralmente justa...
Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre el modelo en el departamento de psicología de una de las principales universidades del país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirió que, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante una situación determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendencias naturales; se debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y al participativo a que continuara en su línea.
Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas pone de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación. La primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como un imperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde el punto de vista pragmático.
Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemos gran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitima el derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidir decisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos al totalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del apartheid en Sudáfrica.
Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos a partir de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza e incluso el mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios. Hemos oído a muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento de que «es bueno ser participativo y malo ser autocrático».
Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimos como existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. La participación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel a ti mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisiones como a las diferentes facetas de las relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el natural respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, los grados de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivo de la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, pero esos valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional de decisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona un medio para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin en sí misma ni que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de la personalidad.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos comunicadores y transmitir seguridad.
(Según artículo de RRPP.net)
La conferencia «Doing Good and Doing Well» del IESE logra un incremento de participación del 30 %
2 de marzo de 2009
«Las empresas que no se identifiquen con las principales tendencias sociales del momento dejarán de atraer a los mejores.» Ésta fue la advertencia de Matthew Bishop, editor para EE.UU. y jefe de la oficina en Nueva York de The Economist, a los participantes de la conferencia «Doing Good and Doing Well» que se celebró en la sede barcelonesa del IESE los días 27 y 28 de febrero.
Bishop fue uno de los muchos ponentes de alto nivel de esta conferencia anual sobre responsabilidad social corporativa organizada por alumnos del Programa MBA del IESE, que este año ha atraído a 650 participantes de 200 organizaciones. Según los organizadores, la participación se incrementó en un 30%.
El director general del IESE, Jordi Canals, inauguró la conferencia dando la bienvenida a los participantes e invitando a los alumnos del MBA a tener un impacto positivo en sus organizaciones siendo «agentes del cambio».
A continuación, Anil Soni, CEO de la Clinton Foundation HIV/AIDS Initiative (CHAI) y ponente principal de la conferencia, inició su intervención presentando unas duras estadísticas: la cifra acumulada de víctimas del sida, en la actualidad, es de 25 millones de personas: hombres, mujeres y niños; cada día mueren en el mundo 25.000 niños en situación de pobreza extrema, y más de 2.500 millones de personas subsisten con menos de 2 dólares al día.
«El sector privado puede jugar un papel decisivo en ayudar a reducir el sufrimiento humano en todo el planeta -añadió-, con aportaciones en áreas tan diversas como contribuciones económicas, productos y activos, formación, nuevas tecnologías, servicios financieros para los pobres y financiación a gran escala».
Además, Soni ofreció una visión global de las actividades que desarrolla la CHAI y explicó cómo trabaja la organización con los distintos Gobiernos para reducir el precio de los tratamientos contra el sida y mejorar el acceso a los mismos en los países donde más se necesita. Añadió, finalmente, que, desde su creación en el año 2002, la CHAI ha intentado trabajar con distintos Gobiernos para ayudar a que «sistemas complejos funcionen de forma más eficiente».
Un nuevo enfoque: la ciudadanía corporativa
Por su parte, Matthew Bishop afirmó que los consejeros delegados de las empresas empiezan a tomarse muy en serio la ciudadanía corporativa, y que muchos de ellos se han dado cuenta de que el sistema actual ha perdido gran parte de su credibilidad por culpa de aquellos que han dejado de lado las necesidades a largo plazo de sus empresas y de la sociedad.
Además, afirmó que se observa un gran auge del "filantrocapitalismo", que Bishop describe como «la unión de la cabeza y el corazón, del sector privado con el sector sin ánimo de lucro».
Citó como ejemplo el momento histórico -en 2006- en el que Warren Buffet, la segunda persona más rica del mundo en esos momentos, legó el 85% de su fortuna a la Fundación Bill and Melinda Gates. Por primera vez en la historia del capitalismo moderno, las dos personas más ricas del planeta habían decidido ceder una gran parte de su enorme fortuna. Con este ejemplo, Gates y Buffet se han convertido en modelos a seguir para los líderes empresariales interesados en devolver algo a la sociedad.
En un proceso paralelo, los emprendedores sociales también han cobrado importancia. Según Bishop, «serán una de las principales fuerzas en la formulación del nuevo paradigma empresarial». «Por si fuera poco, tendrán un gran apoyo de la administración Obama, sobre todo si tenemos en cuenta la experiencia del nuevo Presidente como organizador social», añadió Bishop.
El mayor reto al que se enfrentan tanto filántropos como emprendedores sociales es el de construir modelos viables que generen tanto desarrollo como beneficios a largo plazo. Para ello, tendrán que utilizar todas sus habilidades emprendedoras para solucionar los problemas más complejos del mundo. Algunos de los factores que están contribuyendo a transformar el sector sin ánimo de lucro son la visión y la planificación a gran escala (demostrada, por ejemplo, por los fundadores de Google), la adopción de las más altas exigencias de responsabilidad y transparencia, técnicas de marketing más eficaces y la contratación de los mejores cerebros.
Desarrollar una carrera con sentido
El último ponente de la tarde fue Mark Albion, filántropo empresarial y fundador del More Than Money Institute. En una intervención llena de consejos sobre cómo aprovechar las oportunidades profesionales, Albion expresó su opinión de que, como seres humanos, «no somos capaces de cambiar hasta que el dolor sufrido por no cambiar es mayor que nuestro miedo al cambio».
Al igual que Bishop, Albion ve con optimismo el futuro del sector sin ánimo de lucro, sobre todo porque ve que la nueva generación de los graduados MBA no tiene como único objetivo ganar dinero, sino que también quiere desarrollar su carrera con sentido social. Como ejemplo al respecto citó una reciente encuesta sobre las prioridades vitales de graduados MBA, que concluyó que los dos primeros criterios a la hora de evaluar la felicidad eran la comunidad a la que pertenecían y su entorno de trabajo.
Albion escribió el bestseller "Making a Life, Making a Living", y el recientemente publicado "More than Money", dirigido a estudiantes de MBA interesados en forjarse un futuro de éxito, sostenible y satisfactorio. Durante la ponencia dijo que «el éxito es una cuestión personal que debe ser medida por algo más que el dinero». Y que las dos preguntas más importantes que debemos hacernos antes de empezar nuestra carrera profesional son ¿Quién soy? y ¿Qué quiero?
Así, más que enfocarnos exclusivamente en adaptar nuestras habilidades y conocimientos al mercado laboral, «para encontrarnos debemos, primero, perdernos en algo más grande que nosotros mismos». «Para conseguirlo -afirmó Albion-, en primer lugar tenemos que descubrir qué es lo que nos apasiona de verdad», advirtiendo finalmente: ¡No os hagáis demasiado expertos en aquello que no queréis hacer!»
Finalmente, además de los ponentes citados, la sexta edición de «Doing Good and Doing Well» contó con la presencia de destacados cargos como Stewart J. Paperin, presidente de Soros Economic Development Fund y Francesco Vanni d'Archirafi, de Treasury and Trade Solutions, Citi Global Transaction Services, entre muchos otros.
(fuente web: IESE)
