Velocidad

perdona,....¿podrías ir un poco más despacio?

Segundo cimiento del liderazgo ético

Hemos hablado del primer cimiento que se se basa en tener una visión realista del hombre y tratarle conforme es. Éste es el primer punto de partida, el hombre es un fin en si mismo, al cual hay que respetar y desarrollar. Ese hombre puede ser un subordinado/a, un o una colega de otro departamento, un vecino,...etc. Sin este primer punto de partida el liderazgo nace ya enfermo. Nada bueno podemos esperar ya de él, sólo tiranía, manipulación, demagogia. “El fin se convierte en medio (el hombre) y el medio en fin (la autoridad)”

La generosidad es el siguiente elemento indispensable. Sin él no hay clima, el líder se marchita, no perdurará en su cargo. El hombre o mujer de gobierno, sabe que el cargo es una carga, no lo quiere como status, ni compensación de su vanidad. Lo coge por que alguien tiene que hacerlo, y la organización se lo ha pedido. En algunos casos se lo piden los liderados, que esperan que él solucione los problemas. En cualquier caso, su posición le obliga a tener mayor responsabilidad que el resto y conseguir los fines para los que ha sido erigido como líder o gobernante. No piensa que es la persona más competente para esa función, no se plantea que está llamado por el destino para esa misión. Simplemente cuando llega el momento lo hace, con naturalidad, a sabiendas del sacrificio que conlleva, las presiones a las que estará sometido y las raciones de soledad que “se meterá entre pecho y espalda”.  Tiene claro que está para servir a sus colaboradores, para que ellos consigan los objetivos y no se deja cegar por los oropeles del cargo.

No digo, ni que sea fácil ni que haya muchos...pero éste es el gobernante sano, el líder ético. Lo demás ...es otra cosa.

Primer cimiento del liderazgo ético

Se ha mercantilizado la sociedad. Todo se hace buscando algo a cambio. Se busca la utilidad de todo, se instrumentalizan las relaciones con los demás. Hablemos sin tapujos, cuando yo instrumentalizo mi relación con otro, le estoy manipulando ¡así de claro!

Cualquier persona que tiene obligaciones de gobierno tiene una fuerte tentación de tratar así a sus colaboradores o colegas de otros departamentos. 

Por mucho que nos empeñemos con nuestro actuar, las personas no son “medio”, no son “instrumento”, ni “recurso”. Nos guste o no, somos un fin en si mismo. Cuando nos tratan como medio -nos manipulan- sentimos repugnancia; nos sentimos incomodos, mal tratados. Pensamos de una manera más explícita o implícita que éste no es un entorno de confianza donde realizar mi “voluntad creativa”, donde trabajar dándome entero. Quizá no me quede más remedio que trabajar en este ambiente, o por ende todos los que he conocido hasta el momento son iguales y al final me muevo por el refrán: “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. Pero ya, que no me queda más remedio que aguantar, quiero recompensas: sólo trabajo por dinero, compensaciones, no me pidas que me involucre con la empresa, sólo estaré de una hora a otra hora...etc.

Repito mi grito de guerra: “ecología humana”, tratemos a las personas como lo que son: “personas”. Si las tratamos como utillaje, no te quejes del "nuevo" talento.

Perdonadme, pero cuando hablo de “líder ético” éste es el principio de partida. Desde esa posición podemos intentar -no exento de dificultades- “generar el ambiente adecuado para que mi equipo humano se entregue a la visión, misión y objetivos de la compañía”. Todo lo demás ....palabrería de RRHH.

Septiembre...

¡No se porque insinúas que sobrecargo de trabajo a mis colaboradores!

La tiranía de lo útil

El mayor peligro de las organizaciones humanas, hoy en día, es la exaltación de lo útil. Tengo esta amistad, porque me es útil. Mantengo este contacto, porque me es útil. Voy a tal fiesta, por que me es útil. Invito a mi casa a tal vecino, porque me es útil. Consigo atarme los machos y no hablar mal de un colega, solo por la razón de que me es útil. Procuro tener un comportamiento razonablemente ético en tal empresa, porque me es útil. Hago mobbing a este colaborador, porque me es más útil que echarle directamente. En las comunidades de vecinos la gente busca su propio interés. Hablar del bien común, o de querer algo por el valor que en sí tiene, es quimera que se lleva el viento. Lo que es útil tiene su lugar pero no puede empapar todo lo social (o no debería). Lo útil siempre tiene un valor de mediación, nunca de finalidad. En el fondo, instrumentalizarlo todo tiene la finalidad de servirme de todo, no de servir a alguien. Mis intereses particulares son legítimos pero no a base de lesionar el bien común -digo yo ¿no?- 

Cuando contemplo el mundo en el que vivimos veo muchas cosas que no tienen un valor de utilidad -por lo menos en principio, aunque muchas acaben siendo mercantilizadas-.

El arte es belleza, expresión, pero no es útil. La historia es aprendizaje de lo pasado, es conocimiento necesario para entender el presente. La amistad es una clase de amor que hace este mundo agradable y respirable. La paternidad es una dichosa obligación que te ata de por vida a otro individuo -tu hijo o hijos-  que te obliga a trascenderte y darte. El amor en general es maravillosa donación y gozo de estar con la persona amada. Resolver problemas especulativos con un buen filosofo está cargado de placer intelectual. La lectura de un buen libro de aventuras es tiempo de rico ocio. Todas ellas y muchas más no tienen un valor de utilidad pero ¿no hacen del hombre algo más humano?

Carta magna para las empresas

Sería magnífico que las empresas tuvieran una carta magna que sirviera para regular la convivencia en la organización. Cada empresa tendría la suya y en ella se enmarcarían los valores principales a vivir y respetar en dicha organización. Los empleados la conocerían. Sería una forma de explicitar los valores reales que se quieren vivir en dicha comunidad. La cultura propia donde esté la historia de la compañía, creencias, misiones, visiones, objetivos, valores (y cómo se materializan). Cada vez que un jefe pone una regla de juego en su equipo, debería comprobar que está alineada a esa carta magna empresarial. 

Beneficios: más claridad para todos, de lo que se premia o castiga en la organización; mayor conocimiento de la idiosincracia de la empresa. Si es atractiva la carta magna cualquier empleado se sentirá orgulloso de la empresa a la que pertenece. Generaría espíritu de cuerpo y por lo tanto atractividad, unidad. Dentro de estos marcos generales es más fácil que se desarrollen líderes sanos y que generen institucionalización. No me estoy refiriendo a códigos de buen gobierno, que se limitan a regular los consejos de administración en términos, digamos, de mínimos. Me refiero a una constitución para toda la empresa, personas y departamentos. Una carta magna que exponga en positivo quiénes somos y dónde nos gustaría estar, como empresa en el mercado, en nuestra relación con los empleados, con nuestros clientes y proveedores. Qué es para nosotros la persona y cómo queremos tratarla. Hasta dónde estamos dispuestos a llegar para obtener más beneficios,...etc.

Creo que en tiempos de talento escaso, ésto ayudaría a la atracción del mismo, pero sobretodo crearíamos entornos, donde trabajar fuera tan “nutritivo” como de hecho debería ser.

Antonio Argandoña: "Sobrevivir en tiempos difíciles"

Artículo publicado en La Gaceta de los Negocios

21 de julio de 2008

No existe "la" empresa. Existen miles de empresas. No hay dos iguales y, por tanto, ante una situación difícil, como la que estamos viviendo, no es válido dar a todas un mismo consejo.

Me parece que en las últimas semanas se está conformando un tipo de problemas que permite llegar a un cierto listado de recomendaciones, que puedan ser más o menos útiles para la mayoría de ellas.

La primera, me parece, es: dar prioridad a la liquidez. Porque ésta es una crisis que, para el sector empresarial, se manifiesta en el alto coste del crédito, en la dificultad creciente para conseguirlo, y en el deterioro financiero del balance, en forma de retraso en los cobros y aumento de la morosidad. Si su empresa está en esa si tuación, dedique especial atención a los cobros y a la estructura financiera del balance: trate bien a sus cuentes, gáneselos, póngalos a su lado. En tiempos malos, competir en precios es difícil, por eso hay que dar más peso al servicio. No venda por vender. Y si quiere tratar bien a sus clientes, trate mejor a sus empleados.

Sí, ya sé que está planeando usted reducir plantilla para reducir costes y sanear la cuenta de resultados. Es muy importante, desde luego. Pero no se olvide que su activo más importante son sus empleados. Si tiene que hacer un expediente de regulación de empleo, ponga especial cuidado en que los que permanezcan se queden tranquilos y sigan confiando en usted.

Esto le permitirá también aglutinar a su equipo humano alrededor de su core business, de lo que ahora es realmente importante. No hay tiempo para discusiones.

Por supuesto, no pierda ni un minuto en negar los problemas: los tiene, y grandes. Y si no los tiene todavía, puede tenerlos. Sí, ya lo sé: lo hizo muy bien en el pasado, ya me lo ha dicho. Pero lo importante no es el ayer, sino el hoy y el mañana. Reconozca la crisis -la de la economía general, la de su sector y, si procede, también la de su empresa-.

Prepárese para lo peor: elabore escenarios muy negativos, y piense cómo se manejaría en ellos, o prepárese para no naufragar en ellos. Transmite a toda su organización mensajes claros: hay que ahorrar, hay que cuidar los gastos, hay que cobrar, hay que mimar al cliente...

Dramatice un poco, como el Ministro de Industria que se quita la corbata para vender el mensaje de ahorro de energía. Pero dramatizar no significa ser pesimista: al contrario, tiene que hacer llegar a su gente el mensaje de que confía en ellos y de que todos juntos se rán capaces de superar los problemas. No sobrerreaccione: es mejor tomar muchas decisiones pequeñas y eficaces que unas pocas, aparatosas quizás, pero que pueden sembrar el temor o el desconcierto.

Y no trate de predecir cuándo acabará la crisis. Prepárese para hibernar y para estar en condiciones de reanudar el crecimiento en cuanto pase la tormenta.

Trate de imaginarse el paisaje que queda después de la batalla: sus competidores arruinados, sus clientes hambrientos, sus proveedores desconcertados, sus empleados con ganas de pelea... Y, con esos datos, vaya preparando la siguiente liga.

Antonio Argandoña es profesor del IESE.

Web de La Gaceta de los Negocios.

(fuente: web del IESE)

¿Hay recesión?

Este articulo es de el prof. Rafael Pampillón catedrático de economía y profesor en el Instituto de Empresa. Post de mucha actualidad.

Rafael Pampillón

Según confirmará el miércoles de la semana que viene el Instituto Nacional de Estadística (INE) la economía española registró un crecimiento mínimo durante el segundo trimestre de este año. El Producto Interno Bruto (la producción total de bienes y servicios de la economía) creció en ese trimestre a una tasa intertrimestral del 0,1%. A ello se une el mal comportanmiento de las variables económicas más importantes: el empleo, la producción industrial, la renta real disponible, la producción de servicios y las ventas del comercio minorista. Los últimos resultados de estos indicadores son desastrosos.

¿Estos malos datos significan que España está en recesión?

La Oficina Nacional de Investigación Económica de EEUU (NBER) define recesión como dos trimestres consecutivos de caída en el PIB. La economía española crece muy poco pero crece, por tanto según esta definición, que es la más utilizada, no está en recesión. Aunque la situación podría cambiar si, como desgraciadamente espero, el INE en los próximos trimestres revisase a la baja los datos de crecimiento del PIB del segundo trimestre.

¿Se podría estar en recesión sin un descenso de la producción económica (PIB)?

Para contestar a esta pregunta se puede acudir a otra definición de recesión que también utiliza la NBER: "un declive significativo de la actividad económica en toda la economía, que dura más de unos meses". Para saber si este declive es significativo debemos analizar los indicadores económicos más importantes: crecimiento del PIB, empleo, creación y destrucción de empresas, producción industrial y consumo. La mayoría de estos indicadores están teniendo en España, como ya hemos dicho, un comportamiento muy débil o negativo en los últimos meses. Por tanto, según esta segunda definición, estaríamos en recesión.

A partir de ahora el gobierno tiene dos opciones: declarar que estamos en recesión debido al crecimiento prácticamente nulo de la economía española, al aumento del paro y al mal comportamiento de casi todas las demás variables macroeconómicas. O por el contrario podría decir que no estamos en una recesión y seguir señalando que estamos en una fuerte crisis económica de dimensiones desconocidas.

(fuente: Economy Weblog del Instituto de Empresa)

¡¡¡VIda!!!

Un gran amigo y excelente empresario, me envío el otro día este enlace. EL video que presenta es de los que impactan. Espero que os guste. Moncho, muchísimas gracias.

Doctor Randy Pausch

http://es.youtube.com/watch?v=TV6vztyWTxY

Vuelo JK 5022 de Spanair

Adecco no descarta lanzar una OPA hostil sobre Michael Page

Os traslado este articulo que me parecio interesante de la web LosRecursosHumanos.com:

ZURICH (Suiza). La Compañía suiza de recursos humanos Adecco no excluye la posibilidad de lanzar una oferta de compra sobre su homóloga Michael Page aún sin contar con el beneplácito de la Compañía británica, según admitió hoy la multinacional helvética.

Adecco señaló que sus esfuerzos se centran en negociar una oferta que cuente con el respaldo de Michael Page, aunque admitió que "todas las opciones permanecen abiertas en este momento".

La respuesta de Adecco se produjo a petición del regulador británico de fusiones y adquisiciones ('Takeover Panel'), que solicitó a la multinacional suiza que aclarara su posición después de que la prensa informara de que Adecco descartaba lanzar una OPA hostil sobre Michael Page.

El pasado 15 de agosto, la segunda mayor empresa de selección de personal de Reino Unido rechazó una oferta de Adecco de 1.300 millones de libras esterlinas (1.638 millones de euros), al considerar que "infravaloraba" a la compañía.

Por otro lado, Michael Page informó hoy de que su beneficio neto en los seis primeros meses del año fue de 58,8 millones de libras (74,5 millones de euros), un 24,2% más que en el mismo periodo del año anterior.

Asimismo, la facturación del grupo alcanzó los 500 millones de libras (634 millones de euros), un 26,3% más, impulsada por la diversificación de la compañía, que destacó el crecimiento registrado en la región europea, pese a la "debilidad de las condicones del mercado en España".

(Fuente: www.losrecursoshumanos.com)

Indiana Jones y la rutina

Un debate en el magnífico blog de YORIENTO me ha inspirado este artículo sobre la rutina:

La rutina siempre tiene connotaciones negativas. Es algo de lo que hay que huir, rompe, estropea la vida en común, el trabajo bien hecho. Es enemiga de la creatividad, la ilusión.  Las soluciones que se suelen dar son el cambio. Hacer otra cosa, huir de sus garras que todo lo marchitan. Pero primero tenemos que preguntarnos: ¿qué es la rutina?. Repetición de actos. Así también se define los hábitos y si estos son buenos son virtudes. Por lo menos en mi pueblo que yo sepa la virtud es algo a conseguir, algo atractivo, algo por lo que pelear. SI pienso en el trabajo aparentemente menos rutinario pienso en el aventurero. Un Indiana Jones tiene una vida apasionante cargada de sorpresas, cada día es diferente...¿o no?, ¿podríamos decir que también su vida es rutinaria?: perseguir o ser perseguido, saltar de coche en coche -por supuesto en marcha- usar el látigo unas cuantas veces, rescatar a la chica, unos cuantos disparos y puñetazos, recibir alguna paliza que otra, vencer a los malos, ¡¡puf!! siempre lo mismo. A mi me parece tan rutinaria como la del señor que todos los días se levanta a la misma hora, se dirige a la misma oficina, hace un trabajo parecido -reuniones, ordenador, preparar informes...etc.-. Pero entonces ¿cuál es la diferencia?. A mi entender no tiene que ver con la labor en sí, si no con el sentido que damos a esa labor, un sentido concreto, específico y actualizado cada día. Hace tiempo, cuando trabajaba en un importante laboratorio farmacéutico, me tocaba hablar con un sinfín de médicos, tanto de primaria como de especializada. Me llamó la atención el comentario de un cirujano, algo pasado de vueltas, cuando le pregunté a qué se dedicaba específicamente: “yo me dedico a rajar gente”. Me quedó claro que si eso es lo que él creía que era su profesión, desde luego que éso era lo que hacía. Tú y yo ¿sabemos a qué nos dedicamos?.....según lo que nos respondamos sabremos si somos presa de la rutina o si nuestro trabajo está lleno de sentido.

RAZA

Un líder en la España actual necesita carácter, raza. Valentía suficiente para no dejarse llevar por un ambiente que pide lo facilón. Un ambiente poco exigente. Necesitamos ejemplos vivos, capaces de darse ante una causa, una misión, un objetivo. Que sepa utilizar con respeto una “ecología humana”, creando entornos respirables, creativos, donde poder crecer, trabajar, quererse. Si en algo se distingue el líder sano de hoy en día es en ésto: ser capaz de crear ambientes, entornos en donde se pueda hacer lo que es requerido, demandado por la organización, la sociedad. Ante una necesidad social, el líder es capaz de detectarla y reformularla en visión, una idea articulada donde poder dirigirse, algo atractivo, exigente, deseable, algo que mueva la voluntad liberrísima de las personas atraídas por la visión, dispuestas a dejar sangre, sudor y lagrimas por ver cumplida esa sociedad mejorada. En nuestra historia reciente podemos ver algunos ejemplos: cuando el recién electo JFK dice al pueblo americano “no te preguntes qué puede hacer América por ti, si no qué puedes hacer tú por América”, !Qué frase¡ Es el mejor ejemplo de exigencia, no de mensaje blando, popular. “¡He tenido un sueño!” con esta otra frase M.L. King espoleaba a una sociedad dividida por el color de la piel. Una sociedad que todavía vivía de espaldas a esa realidad, de que todos somos iguales, independientemente de nuestro color de piel, credo o posición social. Éste es un magnífico ejemplo, de cómo un líder espolea las creencias mas arraigadas del hombre para exponerles esa visión -he tenido un sueño- un mundo diferente, un mundo posible con el trabajo y esfuerzo de todos. El líder no dirige una masa o una movida. El líder aglutina en función de un ideal -que se fundamenta en una necesidad real o sentida-, y reconduce, ordena, dirige esa sociedad, haciendo que sus esfuerzos arriben en el puerto deseado.

Tener la sensibilidad para -saliendo de uno mismo- detectar las necesidades ajenas, tener el valor para intentar ayudar a satisfacerlas, comprometerse en la acción, huir de las propias ambiciones,  dejar a un lado la soberbia siempre acechante y empeñar el corazón en la causa perseguida -pequeña o grande, igual nos da-. Tener la capacidad, de una vez sabido donde ir, organizar el viaje. Quién hace qué, cuándo, dónde, porqué. Y por último la humildad suficiente para la auto critica, propia en todo proceso de cambio.

Estas son cualidades del líder, líder que se forja de dentro hacia fuera.

Para este cometido no valen los que no saben decir que no. Los que se quejan permanentemente ante una contrariedad. Los que solo miran con envidia al vecino. Los que ven lo que va mal pero no son capaces de poner en marcha soluciones.

Necesitamos gente íntegra, de una sola pieza. Honesta y sin miedo a la verdad. Con la tan cacareada capacidad de servicio. Que aportan sin un permanente cálculo de lo que dan, para luego cobrárselo cuando tienen ocasión. ¿Qué ha sido de esos líderes éticos que daban ejemplo en las cosas más pequeñas y menudas?. El líder sabe de la importancia de las cosas pequeñas, de la grandeza que se oculta en lo cotidiano, en lo aparentemente rutinario y ahí vuelca su afán diario su carácter, su raza.

José Luis Nueno: "La hora de los valientes"

Artículo publicado en La Vanguardia 20 de julio de 2008 Nada multiplica tanto el fracaso empresarial como una recesión, salvo quizá una prolongada. La depresión de 1929, por ejemplo se había llevado por delante en 1935 la mitad de los negocios detallistas que existían en EE.UU. un lustro antes. De acuerdo a la escasa literatura dedicada al tema, en cada una de las 12 recesiones o depresiones que desde 1945 ha atravesado la primera potencia económica del mundo (y la única de la que se dispone de datos) se han destruido centenares de miles de empresas. Las tres últimas han provocado el cierre, cada una, de medio millón de empresas. Estas crisis parecen afectar a unas compañías más que a otras. ¿Qué hay que hacer durante las recesiones? ¿Ser cauto y posponer las inversiones ¿O aprovechar las oportunidades que crea la prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad? El folklore empresarial está plagado de historias sobre emprendedores que han aprovechado las recesiones para abrirse paso y arraigarse en sus mercados. Leopoldo Fernandez Pujals, el fundador de Telepizza, explicaba cómo aprovechó la crisis post 1992 para impulsar su expansión captando localizaciones con alquileres abaratados; cómo expulsó a los rivales de la memoria de los consumidores con una inversión sin precedentes en publicidad aprovechando la caída de tarifas publicitarias; de cómo lo combinó todo con la declaración de una guerra de precios que amplió la base de su negocio, creó un mercado masivo que ocupó con una proliferación de lanzamientos que dejó perplejos, temporalmente incapaces de reaccionar, no sólo a los otros pizzeros sino al resto del sector de comida rápida. O de Matutano, que lanzó su precio joven en 1993, capturando la mitad del mercado de snacks de venta en el canal de impulso. O de Dell, que se apoderó del 4% del mercado de ordenadores de sobremesa en 1992, como consecuencia de aumentar sus inversiones 60% el año anterior. Como siempre, la literatura académica ofrece recomendaciones poco compasivas con las preocupaciones de los empresarios. Casi todo lo que le ayudará en tiempos de vacas flacas, hay que hacerlo antes, entre rumiantes fondonas. En resumen, si quiere usted que su empresa aproveche una recesión, entre en ella preparado: en primer lugar, acierte en anticiparla. Es tan malo dejarse llevar por el pánico y reaccionar a recesiones que aún no han llegado, como ser miope y advertirlo demasiado tarde. Esto parece o es una chorrada, pero extender la vigencia de la fórmula de éxito en bonanza a un futuro recesivo es un multiplicador del desastre. En segundo lugar, asegúrese de que la crisis le pilla diversificado geográficamente porque cuando las cosas se estropean aquí, es porque en otro lugar van muy bien. Telefónica o algunos de nuestros bancos son hoy líderes globales porque hace tiempo se comprometieron con el servicio a los ciudadanos de otros parajes del Planeta. En tercer lugar, el éxito acompaña a quienes han sido inversores agresivos en la etapa bonancible. Los grandes anunciantes, los que lanzan productos de manera regular y con tasas de éxito elevadas, o los que cuentan con una red de distribución sólida y eficiente antes de los cambios de ciclo son también quienes más pueden aprovechar las oportunidades que éstos crean. La última recomendación es el resultado de seguir las tres anteriores: entre forrado en las recesiones, porque en caso contrario, lo sensato es esperar y ver. ¿Qué se debe hacer cuando ya se ha entrado en un ciclo de declive? Casi todos los autores recomiendan, si concurren las condiciones anteriores, aprovecharlo para invertir agresivamente. Es unánime la recomendación de invertir en comprar competidores, para fusionarse con ellos o para hacerlos desaparecer. También existe consenso sobre la conveniencia de invertir en comunicación, ya que el exceso de oferta abarata los costes publicitarios, aumenta la vocación de servicio de agencias y medios, y, lo más importante, descongestiona la saturación de mensajes y monopoliza la atención de los consumidores. Todo ello redunda en capturar notoriedad y preferencia por la marca inversora. También existe la opinión de que es un buen momento para lanzar innovaciones, conceptos o marcas. Primero porque como acabamos de señalar, se pueden comunicar más eficazmente. Pero también porque existe más disposición entre los distribuidores a incluirlas en su surtido, ya que hay que sorprender e ilusionar al consumidor apático para que compre algo, y eso se hace mejor con la ayuda de lo novedoso. Y como muchos rivales optan por ser prudentes y esperar, es terreno abonado para el agresivo. A lo largo de estos tres lustros de crecimiento se ha ido haciendo cada vez más complicado acceder a inmobiliario para abrir comercios, y a buenos profesionales para atenderlos. Las crisis aumentan la disponibilidad de ambos recursos para aquellos que puedan captarlos. Las calles de Barcelona se han llenado de locales en traspaso, y se empieza a palpar mayor fluidez en el movimiento de profesionales. Hay una componente viral en esta repentina afloración de locales. Un comerciante cuelga el letrero de se traspasa, y al poco otro lo hace en la misma manzana. Los vecinos empiezan a hacerse más asiduos de otros ejes comerciales en los que compran lo que no encuentran cerca de casa. Esa deserción de patronos motiva una cadena de cierres, que el lector puede comprobar si recorre la calle Bailén de Diagonal a Gran Vía. Tendrá que aparecer otra ecología comercial para que esa zona se revitalice, y por ello, en recesiones, sólo es recomendable invertir en inmobiliario de primera. En aquellas localizaciones con ecosistemas comerciales robustos, con tiendas que aún atraen al consumidor. Por tanto, en crisis, hay que escoger aún mejor a los tenderos vecinos. Reducir las inversiones en innovación, servicio al cliente, publicidad, o despedir colaboradores puede tener el efecto a corto de mejorar la eficiencia, pero daña de forma irreversible la capacidad de competir cuando se sale del ciclo negativo. Parece que todas las condiciones que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que sucedan. Quizá necesitemos las recesiones para saber si lo hemos hecho bien o mal. José Luis Nueno es profesor del IESE. Fuente: IESE web

informe de BCG “Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015"

Rainer Strack, Senior Partner y Managing Director de The Boston Consulting Group y uno de los autores del informe de BCG “Creating People Advantage: How to Address HR Challenges Worldwide Through 2015”, dió una conferencia en el IESE el 3 de junio, como parte del Programa de Continuidad de la Escuela. En una sesión titulada “Management: from intelligence to wisdom” explicó algunos de los retos claves a los que se enfrentan las organizaciones en el área de RRHH en los próximos años.    

 

Este socio de BCG aclaró cuáles son los problemas clave en RRHH para la mayoría de las empresas. En primer lugar, el talento y la capacidad de liderazgo se están convirtiendo en recursos cada vez más escasos. En segundo lugar, las plantillas, en general, están envejeciendo y las personas están teniendo cada vez menos niños. En tercer lugar, las empresas se están convirtiendo en organizaciones globales. Por último, el bienestar emocional de los empleados es hoy en día más importante que nunca. Según el Sr. Strack, “así como los retos de RRHH son cada vez mayores, también lo son las oportunidades para que las empresas consigan la excelencia a través de las estrategias de personas (…) incluso con un impacto mensurable”.   

 

El área de RRHH gana prominencia estratégica a medida que aumenta la escasez de talento: 

 “Los responsables de Recursos Humanos estarán por detrás tan solo del Consejero Delegado en importancia estratégica, a medida que la escasez de talento en todo el mundo empiece a ser patente en la próxima década”, comentó el Sr. Strack, experto en gestión de personas y riesgo demográfico en The Boston Consulting Group (BCG). A medida que los hijos del baby-boom en EE.UU. empiezan a jubilarse y el talento empieza a convertirse en un bien escaso, la gestión del talento se convertirá en un elemento tan importante de la ventaja competitiva como la gestión de clientes.  

 

Ahondando en los resultados de una encuesta global sin precedentes realizada por BCG a cerca de 5.000 directivos en 83 países y mercados, el Sr. Strack señaló que la contratación, retención y el desarrollo de talentos está considerada como el reto más importante de RRHH en un futuro próximo.  

 

Es más, el informe proporciona rankings y análisis de 17 retos de RRHH en siete de las principales regiones del mundo y sugiere acciones específicas que se pueden llevar a cabo para abordar dichos retos (tales como entender el entorno interno y externo, seleccionar y establecer prioridades entre los 17 retos de RRHH mencionados, empezar proyectos con equipos dedicados y asegurar el apoyo de la alta dirección). 

 

Encontrar y retener el talento 

El Sr. Strack señaló que la gestión del talento se ha considerado uno de los retos más importantes de RRHH en 9 de los 17 países analizados, entre los que se incluyen los Estados Unidos, Australia, Singapur, Japón y el Reino Unido. Además, está considerado entre los tres primeros en 14 de los 17 países, lo cual refleja un aumento de laglobalización y la competencia. “Es probable que pronto sea más difícil encontrar y retener empleados con talento que conseguir fondos en una OPA”, según afirmó el Sr. Strack.  

En occidente, las plantillas están envejeciendo, mientras que en mercados en vías de desarrollo las empresas tienen una sed insaciable de empleados cualificados”. “Crear ventaja a través de las personas se convertirá cada vez más en ventaja competitiva”, comentó el Sr. Strack. Para abordar este reto, los directivos de todas las regiones esperan que sus empresas fomenten una selección de talento procedente de todo el mundo. De hecho, aunque algunas empresas en la actualidad están trasladando ya sus negocios a nuevas ubicaciones para acceder a las personas con talento.

 

Otros retos: mejorar la capacidad de liderazgo y el equilibrio entre la vida personal y la profesional 

 El Sr. Strack señaló que mejorar el desarrollo de capacidad de liderazgo y gestionar el equilibrio entre la vida personal y la profesional eran otras de las prioridades inminentes del área de RRHH, según concluye el informe.  

 

De hecho, mejorar la capacidad de liderazgo fue considerada como uno de los tres retos principales de RRHH en 10 de los 17 países objeto del estudio, entre los que se encontraban países desarrollados como EEUU y Japón, y mercados emergentes comoChina e India. Por otro lado, el equilibrio entre la vida personal y la profesional se reveló en el estudio como otro tema esencial para los empleados, así como un determinante clave de la satisfacción de las plantillas. Además, las empresas clasificaron este último como un reto clave para el futuro. Por ejemplo, países como Argentina, Brasil, Canadá, Chile, India, Italia, Singapur y Sudáfrica consideran este reto como una de las tres prioridades clave.   

 

Según el Sr. Strack, “las personas en la actualidad no sólo buscan un salario a fin de mes”. “Hoy en día, la gente quiere hacer del nuestro un mundo mejor”. Como resultado, los candidatos valoran cada vez más las iniciativas de RSC, las oportunidades de trabajo pro-bono, el hecho de poder tomarse periodos sabáticos o de reducir la jornada, y generalmente quieren tener más opciones en diferentes fases de sus vidas, explicó. De hecho, los acuerdos de jornadas flexibles se han convertido en la piedra angular de casi todas las iniciativas para conciliar la vida personal y la profesional. Más del 60% de los entrevistados en todo el mundo señaló que su empresa ya ofrece horarios flexibles, y casi el 80% afirmó que tiene planificado hacerlo antes de 2015. Es más, la oferta de jornadas reducidas fue la segunda acción futura planificada por los empleadores.  

 

Diferentes puntos de vista sobre los riesgos demográficos 

 Según explicó el Sr. Strack durante su conferencia, “muchos directivos no se dan cuenta de los serios problemas a los que se podrían enfrentar con una pérdida del conocimiento y la productividad si no empiezan a prepararse hoy para la escasez de mano de obra dentro de cinco o diez años”. “Deberían analizar los riesgos de capacidad y productividad para cada ubicación, unidad y tipo de trabajo y desarrollar después una serie de medidas para mitigar la escasez prevista”. 

 

Según la encuesta, mientras que algunos problemas son importantes universalmente, otros varían enormemente entre las diferentes áreas geográficas. La gestión de los aspectos demográficos, por ejemplo, representó la cuarta prioridad a nivel global, perodirectivos en diferentes países ofrecían valoraciones muy dispares sobre su importancia. De hecho, los entrevistados de EE.UU., Canadá, Australia, y gran parte de Europa (especialmente Alemania, Francia e Italia) lo consideran un problema acuciante, mientras que para los directivos de Japón, que llevan años lidiando con los efectos de una plantilla que envejece, no representa una prioridad.  

 

Un consejo para los licenciados  

Para terminar su conferencia en el IESE el pasado mes de junio, el Sr. Strack dio algunos consejos a los recién licenciados. ¿Qué deberían buscar como señal de que una empresa cuida y desarrolla las personas con talento?  Según el Sr. Strack, la respuesta reside en hacer tantas entrevistas como sea posible para conocer lo más posible la cultura corporativa. Factores como el entorno de trabajo, el grado de cooperación y colaboración, y las oportunidades futuras de carrera son tan importantes como la cuestión económica. importantes como la cuestión económica. Por último “confía en tu instinto” afirmó.  

(fuente: web IESE)

 

Encuesta de satisfacción laboral y calidad de vida

La famosa retención del talento es una de las dimensiones del reciente estudio de Catenón, (en su encuesta anual de satisfacción laboral y calidad de vida). Dentro del ranking aparecen items como: “Reconocimiento”, “Sentirse bien pagado”, “Buena relación con el jefe”, “Flexibilidad horaria”, “Posibilidad de desarrollo”, “Ubicación”, “Importancia de la empresa”, “Medios disponibles”. Si hacemos un breve repaso de los datos, observaremos que el item que aparece en primer lugar de importancia es el reconocimiento (14%), siendo el tercero una buen

a relación con el jefe (10%) y el quinto posibilidad de desarrollo (8%). Analizando otra dimensión: “los atributos requeridos a un jefe” nos muestra en primer lugar de puntuación con un 19 % el item “capacidad de Liderazgo ”.

Todos los items que he plasmado tienen dos características:

1.- Una gran relevancia, -están entre los primeros en orden de importancia-.

2.- Relación directa con la forma de ser gobernados, si se prefiere de ser liderados.

Fijaos que se conseguiría si estos items fueran tomados en serio por los directivos, jefes,...de este país. La mayoría de esos items no cuesta dinero a las empresas y, sin embargo, producen indices altos de satisfacción y compromiso -que no es lo mismo-.

Os pongo a continuación un cuadro en el que aparecen los tres tipos de motivaciones que desarrollo el prof. J.A. Pérez López y que después de estudiarlo lo aprendí del prof. Sandalio (IESE Business School)

Fijaos en las dos últimas columnas: que tipo de vínculos se generan con la empresa a partir de que acciones de RRHH o del jefe directo

Las motivaciones extrínsecas son necesarias. Vendrían a ser como los factores higiénicos de Frederick Herzberg: Son freno de la motivación, pero no motor. Las motivaciones intrínsecas y transitivas (al prof. J.A Pérez López gustaba llamar trascendentes) son factores de compromiso laboral, son motores.

Las motivaciones que despierta el líder o el buen “gobernante de personas” -como a mi me gusta decir- son principalmente estas últimas sin descuidar ninguna. El manejo de las motivaciones humanas y la comunicación se tornan herramientas imprescindibles a las que hay que poner atención y cariño. Creo y espero que los que tenemos cargos de gobierno pondremos cada vez más cuidado y empeño en estas labores.

Mi amigo Patt 2ª parte

La desconfianza del resto de los socios -quizá por no poder aportar opinión en un proceso que iba demasiado rápido- fue aumentando, amén de algunas desigualdades en los salarios de algunas incorporaciones nuevas.

Se acababa de incorporar un nuevo key account manager, con la promesa de poder aportar una cuenta muy importante del sector de la automoción. Para algunos socios era una operación poco clara y que ponía de manifiesto una arbitrariedad a la hora de establecer compromisos con los key account manager. Estas desigualdades podrían traer problemas en el futuro y como repetía uno de los socios, no dejaban de ser oportunistas. “las políticas salariales deben ser lo más claras posibles y que afecten a nuevos y antiguos”. 

El hecho es que la empresa Norteamericana, solo tenía interés si compraba el 100%. Los otros tres socios se negaban a vender, al considerar que el precio no era suficientemente atractivo y su situación después de la compra no quedaba garantizada. Finalmente la empresa no fue vendida, ¿te imaginas qué fue lo que pasó a continuación? Pues la verdad no -respondí intrigado-. Los socios no se pusieron de acuerdo, la operación con los norteamericanos no se llevoó a cabo. Las relaciones entre los socios se deterioró. Hubo dos oportunidades más de vender pero no se pusieron de acuerdo. El año se cerró mal. Las previsiones de venta no fueron las esperadas. Flavio hizo lo posible por limpiar asperezas. Al año consiguió otra licencia de producto. Fue quizá esta acción la que consiguiera mantener las aguas no tan revueltas. Fue entonces cuando Arnold Swacwh decidió dejar de trabajar en la firma tras discutir con Flavio. Al parecer no estaba de acuerdo en cómo se presentaban las cuentas anuales. Además la empresa no liquidó un pagaré que le había entregado y ésto le ocasiono problemas con el banco. A pesar de ser uno de los favorecidos por Flavio, decidió irse. Flavio aceptó la solicitud de Parker de introducir a un director financiero. Hasta entonces era una labor que llevaba él personalmente. La desconfianza fue creciente, las ventas siguieron bajando. Flavio tuvo que aceptar una política salarial que trataba de favorecer variables de venta sobre los de ejecución de proyectos. Además se determinaba un fijo para los socios muy pequeño, pero un variable muy estimulante. No obstante, en la repartición de las cuentas, él se quedo con la segunda de referencia -MBI, S.A.-, así acepto la política presentada por uno de los socios minoritarios y convenció a Jorge Dante para que él también aceptara. El director de ventas decidió irse, ante lo que él llamó expectativas no cumplidas. Según él Flavio le había prometido ser socio pero eso nunca llegaba. Al marchase se llevó la primera cuenta de la compañía. El batacazo en las previsiones de ese año fué brutal. Después de varios años de abundantes ingresos para Flavio -provenientes de la cuenta, MBI,S.A. éste decide irse -la empresa no disponía casi de activos, y le habían ofrecido un start up en una gran compañía internacional-. Nunca vendió sus participaciones a pesar de la precaria situación de la compañía y que según Jorge Dante habían pactado que se las traspasaría. Jorge Dante nunca le perdonó lo que el consideró una traición. En efecto el socio mayoritario, y con diferencia, siempre fue Jorge. Éste siempre delegó en Flavio, dejándole manos libres, esperando conseguir siempre los mejores beneficios, -vía gastos o vía beneficios- Y al principio fue así. De hecho tenían una alianza no expresada en todas las reuniones de consejo, haciendo un frente común ante el resto de los accionistas. Según Parker, se diría que predominaba -en sus decisiones- sus intereses particulares sobre los de todos los accionistas. El bien particular sobre el bien  común.

Cuando Flavio se fué Jorge no se lo esperaba y calló en una fuerte depresión. Intentó generar el mismo tipo de vinculo con otro accionistas pero....no lo consiguió. La empresa tenía su sentencia de muerte.

Bueno -dijo Patt ante mi mirada atónita-, crees que debería haber predominado otra forma de gobierno. No lo se Patt...necesito pensar un rato. 

Nos alejamos del Rokeo. El desayuno fu magnifico, pero yo tenía un poco de acidez.

Mi amigo Patt 1ª parte

Hoy he hablado con mi amigo Patt, mientras desayunábamos en el Rokeo, y veíamos como se levantaba el sol. Él mordisqueaba unos panecillos con aceite y yo mi tostada con mantequilla y mermelada. Pablo, ¿te das cuenta de cuál es la tendencia en muchas empresas?. Bueno..., tendencias hay muchas, no sé a que te refieres -le dije algo incomodo ante la pregunta-. Pues que cada uno va a lo suyo. Bueno -le dije- no es novedad. Déjame no obstante, que te cuente lo que le pasó a un amigo mío en su paso como socio de una empresa de bicocas. ¿Y eso qué es?. Un intangible -prosiguió Patt, al que parecía molestar mi interrupción-. La empresa iba muy bien. Llevaba menos de un año y ya facturaba un millón de euros. Los cinco socios estaban encantados. Además de estar en el consejo de administración trabajaban también en el negocio. Las previsiones de ventas para el año próximo arrojaban un incremento del 35%.

El producto era bueno y nuevo en el mercado. Los socios trabajaban duro. El ambiente era excepcional. La empresa no tenía problemas financieros, quizá un pequeño desajuste en los pagos a proveedores, pero casi no había gastos de estructura y el apalancamiento requerido fue conseguido en el momento oportuno de su lanzamiento. Uno de los socios apuntó la necesidad de ir creando un pequeño fondo de maniobra que permitiera afrontar las NOF (necesidades operativas de financiación) con holgura, y así acometer el problema creciente de desajuste en los pagos a proveedores. Pero tampoco parecía que éso fuera prioritario.

El líder y CEO de la compañía era Flavio Piarrot. Persona con unas fuertes cualidades persuasivas. Mantenía unidos a los socios y junto con Jorge Dante, eran los socios de referencia, con más de un 70% del capital. Flavio era bueno negociando y en su momento no quiso establecer una política salarial clara. No quería atarse las manos -decía- para poder negociar mejor con cada uno. Así conseguía manejar eficientemente los gastos de personal. 

Tenía una idea clara de cuál era su modelo de negocio. La estrategia bien definida. En su momento como ya apunte- consiguió financiación suficiente para su lanzamiento. En su cuaderno la tenía perfectamente diseñada, incluso el desarrollo de la organización con proyecciones en el tiempo.

El problema empezó a gestarse cuando una compañía Norteamericana -la séptima del mundo-, hizo tentativas de compra. En ese momento los socios de referencia empezaron a negociar por su cuenta con la firma Norteamericana. Tenía un precio orientativo de venta, su posición en la nueva compañía, y bien atado el papel del Director de venta, persona proveniente del mundo de la consultoría, vendedor nato y artífice del mantenimiento de las principales cuentas. Pero algo no salió como se esperaba.....

Ben & Jerry´s Double-Dipby y The Body Shop

 Un caso práctico, Ben-Jerry´s empresa norteamericana líder del sector de helados. Fundada en 1978 en Burlington, Vermont, por dos amigos de la infancia, Ben Cohen y Jerry Greenfield con un capital de 12.000 millones de dólares. En la actualidad facturan 118 millones al año, operan en diversos países y dan trabajo a mas de mil personas. la historia de estos más de veinte años es narrada de una manera simpática y cercana a Ben & Jerry´s Double-Dip. Su declaración de misión incluye a empleados, clientes y comunidad. Abajo se recogen algunos apartados de la misma. No sorprenderá, visto su contenido, la filosofía que hay detrás: “1) Los negocios son la fuerza más poderosa de la sociedad entera. A través del negocio se tiene el poder de la sociedad entera. 2) Un negocio basado en valores puede ser un negocio altamente rentable. 3) La gente puede influir en el negocio, sean inversores, empleados y consumidores. 4) Ben y Jerry son dos hombres normales que triunfaron en gran medida por que confiaron en ellos mismos. 5) Hay un aspecto espiritual en los negocios. “Quienes así hablan son dos exitosos empresarios estadounidenses que se resisten a deslindar sus carreras profesionales y el futuro de su empresa de sus anhelos e inquietudes como personas y ciudadanos. Todo un nuevo paradigma empresarial, muy lejos del maniqueísmo -lo social versus lo económico- en el que hemos estado viviendo durante años.

Otro ejemplo, éste más renombrado, en el que la institucionalización de valores en los que uno cree a través de una empresa comercial alcanza unos niveles impensables y novedosos, es el de Anita Rodrick, fundadora de The Body Shop. La empresa viene a ser la sombra a largada de la fuerte personalidad de Rodrick. (....) Sus ideas generales acerca a la empresa moderna como institución clave para el próximo siglo, sus criticas aceradas hacia ciertas formas del peor capitalismo, sus reflexiones sobre quien es en última instancia la empresa, a quien se debe esta, se vierten con pasión y convencimiento en cada una de sus apariciones públicas en prensa radio o televisión. (....) “El beneficio no es el objetivo de mi negocio. El objetivo es proporcionar un producto y un servicio.”(...) Usted solo necesita un sindicatos cuando la dirección esta constituida por un conjunto de bastardos”.

Os regalo en este verano otro sustancial fragmento de “El Mito del Líder del Prof. del IESE Santiago Álvarez de Mon. Quizá esta última parte de las declaraciones de Rodrick son un poco exageradas, pero en un buen comunicador la hipérbole, la caricatura son necesarias para llamar la atención. La exageración ayuda a transmitir, a provocar. 

Desde luego se vuelve a poner de manifiesto el reto de Institucionalizar la empresa. Es éste, sin lugar a duda, el mayor reto de los empresarios del siglo XXI. 

Institucionalizar

(...)  Una parte sustancial del trabajo del líder es definir, explicar y comunicarlos valores ya preexistentes. Y entonces “el ejecutivo se convierte en un hombre de Estado cuando lleva a cabo la transición de un gobierno administrativo a un liderazgo institucional. A este respecto la investigación del profesor Juan Antonio Pérez López, maestro y amigo, prematuramente fallecido, centra su preocupación en el concepto de unidad, imprescindible para hacer el transito de la empresa como negocio a al empresa como institución. “La cualidad especifica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que se suele denominar liderazgo, y éste siempre implica un alto nivel de autosacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas.*(...)

La unidad, en esta literatura de “El Mito del Líder” del profesor  Santiago Alvarez de Mon, vuelve a ser el factor determinante. Sin ella es imposible el transito de organización a Institución. Es ésta la palabra clave. ¿es tu empresa una institución? o ¿es una mera organización que solo atiende a los accionistas de manera coyuntural?

Solo cuando estamos ante el fenómeno de la institucionalización estamos construyendo para todos los stakeholders (accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad) y como gusta decir hoy en día de una manera sostenida.

Unidad y fenómeno de institucionalización, dos palabras para pensar un rato aunque sea a pie de playa....

*(párrafo tomado de “EL Mito del Líder” del Profesor Santiago Alvarez de Mon, edit.: Prentice Hall,  pag. 52)