Velocidad

perdona,....¿podrías ir un poco más despacio?

Segundo cimiento del liderazgo ético

Hemos hablado del primer cimiento que se se basa en tener una visión realista del hombre y tratarle conforme es. Éste es el primer punto de partida, el hombre es un fin en si mismo, al cual hay que respetar y desarrollar. Ese hombre puede ser un subordinado/a, un o una colega de otro departamento, un vecino,...etc. Sin este primer punto de partida el liderazgo nace ya enfermo. Nada bueno podemos esperar ya de él, sólo tiranía, manipulación, demagogia. “El fin se convierte en medio (el hombre) y el medio en fin (la autoridad)”

La generosidad es el siguiente elemento indispensable. Sin él no hay clima, el líder se marchita, no perdurará en su cargo. El hombre o mujer de gobierno, sabe que el cargo es una carga, no lo quiere como status, ni compensación de su vanidad. Lo coge por que alguien tiene que hacerlo, y la organización se lo ha pedido. En algunos casos se lo piden los liderados, que esperan que él solucione los problemas. En cualquier caso, su posición le obliga a tener mayor responsabilidad que el resto y conseguir los fines para los que ha sido erigido como líder o gobernante. No piensa que es la persona más competente para esa función, no se plantea que está llamado por el destino para esa misión. Simplemente cuando llega el momento lo hace, con naturalidad, a sabiendas del sacrificio que conlleva, las presiones a las que estará sometido y las raciones de soledad que “se meterá entre pecho y espalda”.  Tiene claro que está para servir a sus colaboradores, para que ellos consigan los objetivos y no se deja cegar por los oropeles del cargo.

No digo, ni que sea fácil ni que haya muchos...pero éste es el gobernante sano, el líder ético. Lo demás ...es otra cosa.

Primer cimiento del liderazgo ético

Se ha mercantilizado la sociedad. Todo se hace buscando algo a cambio. Se busca la utilidad de todo, se instrumentalizan las relaciones con los demás. Hablemos sin tapujos, cuando yo instrumentalizo mi relación con otro, le estoy manipulando ¡así de claro!

Cualquier persona que tiene obligaciones de gobierno tiene una fuerte tentación de tratar así a sus colaboradores o colegas de otros departamentos. 

Por mucho que nos empeñemos con nuestro actuar, las personas no son “medio”, no son “instrumento”, ni “recurso”. Nos guste o no, somos un fin en si mismo. Cuando nos tratan como medio -nos manipulan- sentimos repugnancia; nos sentimos incomodos, mal tratados. Pensamos de una manera más explícita o implícita que éste no es un entorno de confianza donde realizar mi “voluntad creativa”, donde trabajar dándome entero. Quizá no me quede más remedio que trabajar en este ambiente, o por ende todos los que he conocido hasta el momento son iguales y al final me muevo por el refrán: “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. Pero ya, que no me queda más remedio que aguantar, quiero recompensas: sólo trabajo por dinero, compensaciones, no me pidas que me involucre con la empresa, sólo estaré de una hora a otra hora...etc.

Repito mi grito de guerra: “ecología humana”, tratemos a las personas como lo que son: “personas”. Si las tratamos como utillaje, no te quejes del "nuevo" talento.

Perdonadme, pero cuando hablo de “líder ético” éste es el principio de partida. Desde esa posición podemos intentar -no exento de dificultades- “generar el ambiente adecuado para que mi equipo humano se entregue a la visión, misión y objetivos de la compañía”. Todo lo demás ....palabrería de RRHH.

Septiembre...

¡No se porque insinúas que sobrecargo de trabajo a mis colaboradores!

La tiranía de lo útil

El mayor peligro de las organizaciones humanas, hoy en día, es la exaltación de lo útil. Tengo esta amistad, porque me es útil. Mantengo este contacto, porque me es útil. Voy a tal fiesta, por que me es útil. Invito a mi casa a tal vecino, porque me es útil. Consigo atarme los machos y no hablar mal de un colega, solo por la razón de que me es útil. Procuro tener un comportamiento razonablemente ético en tal empresa, porque me es útil. Hago mobbing a este colaborador, porque me es más útil que echarle directamente. En las comunidades de vecinos la gente busca su propio interés. Hablar del bien común, o de querer algo por el valor que en sí tiene, es quimera que se lleva el viento. Lo que es útil tiene su lugar pero no puede empapar todo lo social (o no debería). Lo útil siempre tiene un valor de mediación, nunca de finalidad. En el fondo, instrumentalizarlo todo tiene la finalidad de servirme de todo, no de servir a alguien. Mis intereses particulares son legítimos pero no a base de lesionar el bien común -digo yo ¿no?- 

Cuando contemplo el mundo en el que vivimos veo muchas cosas que no tienen un valor de utilidad -por lo menos en principio, aunque muchas acaben siendo mercantilizadas-.

El arte es belleza, expresión, pero no es útil. La historia es aprendizaje de lo pasado, es conocimiento necesario para entender el presente. La amistad es una clase de amor que hace este mundo agradable y respirable. La paternidad es una dichosa obligación que te ata de por vida a otro individuo -tu hijo o hijos-  que te obliga a trascenderte y darte. El amor en general es maravillosa donación y gozo de estar con la persona amada. Resolver problemas especulativos con un buen filosofo está cargado de placer intelectual. La lectura de un buen libro de aventuras es tiempo de rico ocio. Todas ellas y muchas más no tienen un valor de utilidad pero ¿no hacen del hombre algo más humano?

Carta magna para las empresas

Sería magnífico que las empresas tuvieran una carta magna que sirviera para regular la convivencia en la organización. Cada empresa tendría la suya y en ella se enmarcarían los valores principales a vivir y respetar en dicha organización. Los empleados la conocerían. Sería una forma de explicitar los valores reales que se quieren vivir en dicha comunidad. La cultura propia donde esté la historia de la compañía, creencias, misiones, visiones, objetivos, valores (y cómo se materializan). Cada vez que un jefe pone una regla de juego en su equipo, debería comprobar que está alineada a esa carta magna empresarial. 

Beneficios: más claridad para todos, de lo que se premia o castiga en la organización; mayor conocimiento de la idiosincracia de la empresa. Si es atractiva la carta magna cualquier empleado se sentirá orgulloso de la empresa a la que pertenece. Generaría espíritu de cuerpo y por lo tanto atractividad, unidad. Dentro de estos marcos generales es más fácil que se desarrollen líderes sanos y que generen institucionalización. No me estoy refiriendo a códigos de buen gobierno, que se limitan a regular los consejos de administración en términos, digamos, de mínimos. Me refiero a una constitución para toda la empresa, personas y departamentos. Una carta magna que exponga en positivo quiénes somos y dónde nos gustaría estar, como empresa en el mercado, en nuestra relación con los empleados, con nuestros clientes y proveedores. Qué es para nosotros la persona y cómo queremos tratarla. Hasta dónde estamos dispuestos a llegar para obtener más beneficios,...etc.

Creo que en tiempos de talento escaso, ésto ayudaría a la atracción del mismo, pero sobretodo crearíamos entornos, donde trabajar fuera tan “nutritivo” como de hecho debería ser.

Antonio Argandoña: "Sobrevivir en tiempos difíciles"

Artículo publicado en La Gaceta de los Negocios

21 de julio de 2008

No existe "la" empresa. Existen miles de empresas. No hay dos iguales y, por tanto, ante una situación difícil, como la que estamos viviendo, no es válido dar a todas un mismo consejo.

Me parece que en las últimas semanas se está conformando un tipo de problemas que permite llegar a un cierto listado de recomendaciones, que puedan ser más o menos útiles para la mayoría de ellas.

La primera, me parece, es: dar prioridad a la liquidez. Porque ésta es una crisis que, para el sector empresarial, se manifiesta en el alto coste del crédito, en la dificultad creciente para conseguirlo, y en el deterioro financiero del balance, en forma de retraso en los cobros y aumento de la morosidad. Si su empresa está en esa si tuación, dedique especial atención a los cobros y a la estructura financiera del balance: trate bien a sus cuentes, gáneselos, póngalos a su lado. En tiempos malos, competir en precios es difícil, por eso hay que dar más peso al servicio. No venda por vender. Y si quiere tratar bien a sus clientes, trate mejor a sus empleados.

Sí, ya sé que está planeando usted reducir plantilla para reducir costes y sanear la cuenta de resultados. Es muy importante, desde luego. Pero no se olvide que su activo más importante son sus empleados. Si tiene que hacer un expediente de regulación de empleo, ponga especial cuidado en que los que permanezcan se queden tranquilos y sigan confiando en usted.

Esto le permitirá también aglutinar a su equipo humano alrededor de su core business, de lo que ahora es realmente importante. No hay tiempo para discusiones.

Por supuesto, no pierda ni un minuto en negar los problemas: los tiene, y grandes. Y si no los tiene todavía, puede tenerlos. Sí, ya lo sé: lo hizo muy bien en el pasado, ya me lo ha dicho. Pero lo importante no es el ayer, sino el hoy y el mañana. Reconozca la crisis -la de la economía general, la de su sector y, si procede, también la de su empresa-.

Prepárese para lo peor: elabore escenarios muy negativos, y piense cómo se manejaría en ellos, o prepárese para no naufragar en ellos. Transmite a toda su organización mensajes claros: hay que ahorrar, hay que cuidar los gastos, hay que cobrar, hay que mimar al cliente...

Dramatice un poco, como el Ministro de Industria que se quita la corbata para vender el mensaje de ahorro de energía. Pero dramatizar no significa ser pesimista: al contrario, tiene que hacer llegar a su gente el mensaje de que confía en ellos y de que todos juntos se rán capaces de superar los problemas. No sobrerreaccione: es mejor tomar muchas decisiones pequeñas y eficaces que unas pocas, aparatosas quizás, pero que pueden sembrar el temor o el desconcierto.

Y no trate de predecir cuándo acabará la crisis. Prepárese para hibernar y para estar en condiciones de reanudar el crecimiento en cuanto pase la tormenta.

Trate de imaginarse el paisaje que queda después de la batalla: sus competidores arruinados, sus clientes hambrientos, sus proveedores desconcertados, sus empleados con ganas de pelea... Y, con esos datos, vaya preparando la siguiente liga.

Antonio Argandoña es profesor del IESE.

Web de La Gaceta de los Negocios.

(fuente: web del IESE)