mi generación

Perdonar me he sentido tan identificado que tenía que subiros este video. Ya se que no es nuevo, pero...... es mi generación.

notas sobre liderazgo (2ª parte)

Sigo con la segunda parte de este articulo cogido de RRPPnet. Aclaro que no tiene por que ajustarse a lo que yo pienso, pero creía interesante colgar aquí para su ulterior debate. 

Por cierto habrá más partes....

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:

1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.

John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:

1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en realidad.

La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.


EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.
Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

notas sobre liderazgo (1º parte)

La participación

Hace ya varios años, uno de los autores asistía a un simposio académico y presentaba un trabajo en el que aparecía una primera versión del modelo al que haremos referencia en este trabajo práctico. El modelo trataba de especificar las formas y grados de participación de los empleados de que puede disponer un gerente de empresa y cómo éste puede diseñar una solución para su problema basándose en el análisis de las circunstancias que le rodean. Para ciertas situaciones se consideraba apropiada una toma de decisiones de tipo autocrático; para otras, se preferían posturas de mayor participación, incluyendo la adopción de decisiones colectivas. El tema central del trabajo era que las exigencias de determinadas situaciones determinaban la efectividad (y, por consiguiente, la pertinencia) de posturas autocráticas o de corte más democrático para resolver los problemas de la empresa.
Como suele ocurrir en todas las reuniones académicas, se había designado a un participante en el simposio para hacer una crítica del trabajo y poner de manifiesto sus aciertos y sus puntos más débiles. Tal papel correspondió a un eminente sociólogo que, tras una crítica metódica y constructiva, propuso a los asistentes un modelo alternativo de participación. En su modelo recomendaba la toma de decisiones colectiva y por consenso como la única solución para todas las situaciones que pudieran presentarse en una organización.
El autor montó en cólera y comenzó a trabajar con todas sus fuerzas para refutar aquella tesis. Pensaba incluir ejemplos como el del «quarter- back» del fútbol americano que trataba de servirse de la toma de decisiones colectiva en pleno partido y dejaba que transcurrieran los 30 segundos de que disponía para ordenar la jugada que su equipo debía realizar. Sin embargo, la defensa de su modelo no resultó necesaria una vez que el crítico añadió que su postura a favor de una toma democrática de decisiones no se basaba en que produjera mejores resultados sino en la creencia de que era moralmente justa...
Años después, el mismo autor estaba dirigiendo un coloquio académico sobre el modelo en el departamento de psicología de una de las principales universidades del país. Después de su presentación, un profesor de psicología clínica sugirió que, en lugar de incitar a los líderes a actuar de forma coherente ante una situación determinada, se debería estimular a la gente a respetar sus tendencias naturales; se debería animar al dirigente autocrático a que siguiera siéndolo, y al participativo a que continuara en su línea.
Ambas posiciones expuestas por los críticos son defendibles. Cada una de ellas pone de relieve un grupo diferente de valores relacionados con la participación. La primera contempla la participación como un asunto moral, incluso como un imperativo moral. La participación es un objetivo que hay que alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificación desde el punto de vista pragmático.
Todos nosotros deberíamos tener un cierto respeto por esta postura. Concedemos gran valor a la democracia en el gobierno no por su eficacia sino porque legitima el derecho del pueblo a influir en aquellas decisiones que deban incidir decisivamente sobre los ciudadanos. Por idéntica razón nos oponemos al totalitarismo existente en Hispanoamérica o al Sistema del apartheid en Sudáfrica.
Muchos sociólogos se han referido a la expansión de los valores democráticos a partir de las instituciones de carácter político hacia la familia, la enseñanza e incluso el mundo empresarial centrado en la maximización de sus beneficios. Hemos oído a muchos dirigentes empresariales expresar su convencimiento de que «es bueno ser participativo y malo ser autocrático».
Nuestro segundo crítico destacaba un diferente grupo de valores, que definimos como existenciales. No se debe buscar la participación sino la autenticidad. La participación será buena o mala según la verdadera naturaleza del líder. «Sé fiel a ti mismo» se aplica tanto a la intervención de los demás en la toma de decisiones como a las diferentes facetas de las relaciones humanas.
Recomendamos la participación no porque sea buena o porque exprese el natural respeto de la humanidad hacia sus miembros. En todos nuestros modelos, los grados de participación se evaluarán de acuerdo con su contribución al objetivo de la eficacia y no como fines en sí mismos. Nuestro trabajo refleja valores, pero esos valores tienden a apoyar la eficiencia en las empresas y una toma racional de decisiones. En determinadas circunstancias, la participación proporciona un medio para lograr tan valiosos fines, pero nunca propugnamos que sea un fin en sí misma ni que sea un mecanismo para lograr una auténtica expresión de la personalidad.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La participación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal de manera de ser catalogados como un colaborador más, orientador, generador de confianza; en ser aceptados por el grupo naturalmente, en ser buenos comunicadores y transmitir seguridad.

(Según artículo de RRPP.net)

La iniciativa emprendedora social busca su lugar en el nuevo entorno empresarial

La conferencia «Doing Good and Doing Well» del IESE logra un incremento de participación del 30 %

2 de marzo de 2009

«Las empresas que no se identifiquen con las principales tendencias sociales del momento dejarán de atraer a los mejores.» Ésta fue la advertencia de Matthew Bishop, editor para EE.UU. y jefe de la oficina en Nueva York de The Economist, a los participantes de la conferencia «Doing Good and Doing Well» que se celebró en la sede barcelonesa del IESE los días 27 y 28 de febrero.

Bishop fue uno de los muchos ponentes de alto nivel de esta conferencia anual sobre responsabilidad social corporativa organizada por alumnos del Programa MBA del IESE, que este año ha atraído a 650 participantes de 200 organizaciones. Según los organizadores, la participación se incrementó en un 30%.

El director general del IESE, Jordi Canals, inauguró la conferencia dando la bienvenida a los participantes e invitando a los alumnos del MBA a tener un impacto positivo en sus organizaciones siendo «agentes del cambio».

A continuación, Anil Soni, CEO de la Clinton Foundation HIV/AIDS Initiative (CHAI) y ponente principal de la conferencia, inició su intervención presentando unas duras estadísticas: la cifra acumulada de víctimas del sida, en la actualidad, es de 25 millones de personas: hombres, mujeres y niños; cada día mueren en el mundo 25.000 niños en situación de pobreza extrema, y más de 2.500 millones de personas subsisten con menos de 2 dólares al día.

«El sector privado puede jugar un papel decisivo en ayudar a reducir el sufrimiento humano en todo el planeta -añadió-, con aportaciones en áreas tan diversas como contribuciones económicas, productos y activos, formación, nuevas tecnologías, servicios financieros para los pobres y financiación a gran escala».

Además, Soni ofreció una visión global de las actividades que desarrolla la CHAI y explicó cómo trabaja la organización con los distintos Gobiernos para reducir el precio de los tratamientos contra el sida y mejorar el acceso a los mismos en los países donde más se necesita. Añadió, finalmente, que, desde su creación en el año 2002, la CHAI ha intentado trabajar con distintos Gobiernos para ayudar a que «sistemas complejos funcionen de forma más eficiente».

Un nuevo enfoque: la ciudadanía corporativa

Por su parte, Matthew Bishop afirmó que los consejeros delegados de las empresas empiezan a tomarse muy en serio la ciudadanía corporativa, y que muchos de ellos se han dado cuenta de que el sistema actual ha perdido gran parte de su credibilidad por culpa de aquellos que han dejado de lado las necesidades a largo plazo de sus empresas y de la sociedad.

Además, afirmó que se observa un gran auge del "filantrocapitalismo", que Bishop describe como «la unión de la cabeza y el corazón, del sector privado con el sector sin ánimo de lucro».

Citó como ejemplo el momento histórico -en 2006- en el que Warren Buffet, la segunda persona más rica del mundo en esos momentos, legó el 85% de su fortuna a la Fundación Bill and Melinda Gates. Por primera vez en la historia del capitalismo moderno, las dos personas más ricas del planeta habían decidido ceder una gran parte de su enorme fortuna. Con este ejemplo, Gates y Buffet se han convertido en modelos a seguir para los líderes empresariales interesados en devolver algo a la sociedad.

En un proceso paralelo, los emprendedores sociales también han cobrado importancia. Según Bishop, «serán una de las principales fuerzas en la formulación del nuevo paradigma empresarial». «Por si fuera poco, tendrán un gran apoyo de la administración Obama, sobre todo si tenemos en cuenta la experiencia del nuevo Presidente como organizador social», añadió Bishop.

El mayor reto al que se enfrentan tanto filántropos como emprendedores sociales es el de construir modelos viables que generen tanto desarrollo como beneficios a largo plazo. Para ello, tendrán que utilizar todas sus habilidades emprendedoras para solucionar los problemas más complejos del mundo. Algunos de los factores que están contribuyendo a transformar el sector sin ánimo de lucro son la visión y la planificación a gran escala (demostrada, por ejemplo, por los fundadores de Google), la adopción de las más altas exigencias de responsabilidad y transparencia, técnicas de marketing más eficaces y la contratación de los mejores cerebros.

Desarrollar una carrera con sentido

El último ponente de la tarde fue Mark Albion, filántropo empresarial y fundador del More Than Money Institute. En una intervención llena de consejos sobre cómo aprovechar las oportunidades profesionales, Albion expresó su opinión de que, como seres humanos, «no somos capaces de cambiar hasta que el dolor sufrido por no cambiar es mayor que nuestro miedo al cambio».

Al igual que Bishop, Albion ve con optimismo el futuro del sector sin ánimo de lucro, sobre todo porque ve que la nueva generación de los graduados MBA no tiene como único objetivo ganar dinero, sino que también quiere desarrollar su carrera con sentido social. Como ejemplo al respecto citó una reciente encuesta sobre las prioridades vitales de graduados MBA, que concluyó que los dos primeros criterios a la hora de evaluar la felicidad eran la comunidad a la que pertenecían y su entorno de trabajo.

Albion escribió el bestseller "Making a Life, Making a Living", y el recientemente publicado "More than Money", dirigido a estudiantes de MBA interesados en forjarse un futuro de éxito, sostenible y satisfactorio. Durante la ponencia dijo que «el éxito es una cuestión personal que debe ser medida por algo más que el dinero». Y que las dos preguntas más importantes que debemos hacernos antes de empezar nuestra carrera profesional son ¿Quién soy? y ¿Qué quiero?

Así, más que enfocarnos exclusivamente en adaptar nuestras habilidades y conocimientos al mercado laboral, «para encontrarnos debemos, primero, perdernos en algo más grande que nosotros mismos». «Para conseguirlo -afirmó Albion-, en primer lugar tenemos que descubrir qué es lo que nos apasiona de verdad», advirtiendo finalmente: ¡No os hagáis demasiado expertos en aquello que no queréis hacer!»

Finalmente, además de los ponentes citados, la sexta edición de «Doing Good and Doing Well» contó con la presencia de destacados cargos como Stewart J. Paperin, presidente de Soros Economic Development Fund y Francesco Vanni d'Archirafi, de Treasury and Trade Solutions, Citi Global Transaction Services, entre muchos otros.

(fuente web: IESE)

El CEO Lucanor y su consejero Ovidio:” el mito de la negociación”

Querido Ovidio tengo un equipo de directivos que cada uno mira por los intereses de sus departamentos, no sé qué hacer , he pensado en apuntarles a un curso de negociación, aunque ya hace tiempo recibieron uno.

Sr. Lucanor déjeme que le cuente una historia:  había una familia bien allegada, el padre era comercial. Cuando podía hablar con su hijo le explicaba que lo importante en la vida era negociar. Hasta tal punto aprendió la lección el buen hijo que para realizar cualquier tarea de la casa previamente negociaba que podía sacar por la realización de esa tarea. Este era el leif motiv en casa del comercial.

Y que me quieres decir con eso Ovidio. Que el buen hijo solo aprendió a dar siempre que recibiera algo, y siempre con un cálculo previo. En la vida hay que aprender a dar sin recibir, a cooperar. En su equipo de directivos no saben cooperar, todo se soluciona mediante el conflicto y la superación de éste mediante medidas Win/Win. Pero hay situaciones que requieren el “bien común” y ésto conlleva que un departamento pueda salir peor parado en esa ocasión, ¿has formado a tu gente para tener la valentía de hacer éso? ¿estamos formando personas que sean capaces de priorizar el bien común sobre el particular? porque luego hablamos de trabajo en equipo.....incoherencias.

Agujeros negros

La codicia, prima hermana de una ambición pasada de rosca, al final se paga.

El liderazgo de una madre

Si alguien genera confianza y credibilidad es una madre. El trabajo de una madre en su casa es una experiencia riquísima en la que tiene que dirigir un equipo, manejar un presupuesto, entender de personas, motivación, saber delegar, hacer coaching, atender proveedores, conocer las claves de las finanzas y los márgenes de endeudamiento, descubrir fuentes de financiación, contabilidad, etc. Pero...¿por qué eso no sirve para el CV?. ¿Que ocurre cuando desea reincorporarse al mundo laboral?.... Este video me parece genial, espero que os guste