Un Hombre para la Eternidad

Vuelvo a estar con vosotros. Mi actividad profesional me ha mantenido lejos de los blog. En este tiempo he revisado alguna que otra película antigua y he vuelto a ver esta: Un hombre para la eternidad (A Man for all Seasons). ¡Deliciosa! os invito a verla nuevamente no en vano Tomás Moro es el patron de los gobernantes. Viéndola se puede entresacar los valores del líder. A continuación os pongo la ficha de la película: 

A Man for All Seasons (titulos en castellano Un hombre para la eternidad (España) y Un hombre de dos reinos en México), película dirigida porFred Zinnemann en 1966, narra los últimos años en la vida del hombre de leyes, estadista, escritor, humanista, traductor y filósofo Santo Tomás Moro (Londres, 1478-1535), padre, junto a Maquiavelo y otros, del pensamiento político moderno gracias a su libro "Utopía".

La película ganó 6 Óscar en 1966 y 7 BAFTA en 1968. Está basada en una obra de teatro de Robert Bolt, guionista también de la película. Se representó con éxito durante años en Londres. De hecho, el actor principal, Paul Scofield, un veterano actor teatral, representaba a Tomás Moro también sobre el escenario. La primera versión de esta obra fue escrita por Bold en 1954 para la BBC Radio. Adaptada para la escena, se estrenó en Londres en el Globe Theatre (hoy Gielgud Theatre) el 1 de julio de 1960. En Broadway, el estreno tuvo lugar el 22 de noviembre de 1961, en el ANTA Playhouse. Paul Scofield, que ya había representado el papel protagonista en el West End londinense, también actuó en Broadway en el año 1962, ganando un Tony Award.

ARGUMENTO

En la película se ve a Tomás Moro, negándose a reconocer a pesar de su fidelidad al rey Enrique VIII, la nulidad de su matrimonio con Catalina de Aragon (quien solo le había dado una hija sana) para que éste pudiera casarse con Ana Bolena ("Ana de los 1000 días" en otra pelicula), hecho que acaba provocando la ruptura entre la Iglesia de Roma y la Iglesia de Inglaterra en 1534.

Muestra la encrucijada de Moro por tener unos fuertes principios morales y religiosos que le impedían dejar de reconocer a la iglesia y al Papa deRoma; y a la vez sentir fidelidad hacia la corona y a su patria, ceder a los chantajes que le venian por parte de Enrique VIII, rey que hacía la ley a su medida y que estaba tan dispuesto a ejecutar a los que consideraba traidores, como sumamente dolido de que su principal pensador le llevara la contraria.

A pesar de ser el mas valioso consejero real, tiene que renunciar a sus cargos publicos (fue canciller), luego es acusado de alta traicion al no reconocer a su rey como maxima autoridad de la iglesia por una ley escrita “ex profeso” para que así lo hiciera, despues fue encarcelado en la Torre de Londres, “juzgado” (es un decir...) y condenado a muerte. Otros dirigentes europeos presionaron para que se le salvara la vida, como el Papa o el rey Carlos I de España (V de Alemania), quien veía en el al mejor pensador del momento, pero no sirvió de nada y fue decapitado el6 de julio de 1535. La Iglesia Católica Romana le concede el título de Santo por su defensa de la fe.

Stephen R. Covey: "Dé rienda suelta al talento de sus empleados"

Stephen R. Covey presenta sus respuestas a la crisis a 700 directivos y empresarios antiguos alumnos del IESE

23 de octubre de 2008

La palabra crisis resuena por todas partes. "Nunca en mi vida laboral había vivido algo semejante", proclaman veteranos empresarios. ¿Cuánto durará? ¿Cómo saldremos de esta? Con esfuerzo, sin duda, y no poco. ¿Qué debo hacer para que mi empresa siga adelante y afronte "huracanes" como el actual? Stephen R. Covey tiene unas cuantas respuestas y las ha presentado a 700 directivos y empresarios antiguos alumnos del IESE, que han copado hasta el último asiento del Aula Magna en Barcelona en una sesión del Programa de Continuidad.

Presentaron el acto Santiago Álvarez de Mon, profesor del IESE, y Carlos Viladrich, director de Recursos Humanos de Adecco. Esta Empresa Patrono del IESE colabora, entre otros proyectos de la escuela, con el centro de investigación IRCO, (International Research Center on Organizations), organizador de la sesión.

Sesión densa en sabiduría. Carlos Viladrich presentó el acto comentando que "necesitamos cambiar nuestras actitudes para salir de la "grave tormenta" económica actual: debemos impactar sobre el compromiso de los empleados con la empresa".

Santiago Álvarez de Mon expuso los rasgos de la sociedad europea en vertiginoso cambio por el envejecimiento, la inmigración, la extensión del conocimiento, una sociedad de negocio y ocio. "Contamos con un nivel de estrés espectacular que sigue in crescendo y nos encontramos sumidos en el escepticismo", diagnosticó.

Se requiere compromiso y esfuerzo para salir de la crisis, pero "seremos capaces en una sociedad que elude las responsabilidades y rehuye el esfuerzo y el sacrificio" Aún hay muchos entusiastas trabajadores, comenta Álvarez de Mon, pero se requieren muchos más y necesitamos saber dónde residen las fuentes de la energía humana, como la ilusión. Las fuentes, en definitiva del arte de vivir.

Para el profesor del IESE, "los líderes deben movilizar el talento y esto requiere conocer realmente la naturaleza humana y fomentar sus valores". Desde el sentido de la vida, pasando por la bondad, la verdad" constituyen raíces esenciales sobre las que podrá crecer el esfuerzo, se desarrollará el talento, y permitirá la creatividad. Constituye un notable reto para directivos, una oportunidad para el crecimiento de los empleados, un requerimiento imprescindible, en la actual coyuntura, para la supervivencia de las empresas. "Los valores no pueden disociarse del liderazgo", concluyó Álvarez de Mon.

Stephen R. Covey apostó desde un principio por potenciar al empleado ("empowerment") para que pueda atender las necesidades reales de los clientes. Los líderes deben inculcar valores y todos los conocimientos posibles para dar la máxima autonomía a los empleados.

En nuestro mundo actual "de aguas bravas", nos encontramos con rápidos cambios sociales y económicos, provocados por la conectividad universal y la globalización de los mercados. Vamos a una velocidad de vértigo, pero no sabemos dónde estamos ni adónde vamos. Las empresas se enfrentan a desafíos enormes con unas respuestas limitadas: "la brecha entre desafíos y capacidades aumenta a menos que potenciemos a los empleados".

"Muchas empresas aún se mueven por el paradigma de la era industrial, totalmente obsoleto en nuestra era del trabajador del conocimiento", afirmó. "Gandhi fundó la democracia mayor del mundo, y ¿qué control ejercía sobre la gente? Ninguno: era un poeta, un filósofo, un líder de las ideas y millones de personas le secundaron: este es el liderazgo que se requiere hoy", comenta Covey.

¿Y cuál es este nuevo paradigma del trabajador del conocimiento que propone Covey? El enfoque global de la empresa no es ya el control, sino el desarrollo de talento. En lugar de autoridad formal, funciona con autoridad moral. La cultura de la empresa no se debe centrar en el jefe, sino en desarrollar equipos, gracias a un liderazgo de servicio. Las personas no son un gasto a reducir o minimizar, sino el activo fundamental, el más rentable cuando tienen voz propia. La motivación no es ya externa sino interna ("inspirational"), propia de cada uno. Y el responsable de los resultados no es sólo el jefe, sino todos los empleados, que se "autodirigen" hacia su consecución.

Se autodirigen si han conseguido desarrollar los 7 hábitos, si han logrado ser proactivos e independientes, si tienen disciplina, de donde nace la libertad. De la disciplina nace efectivamente la libertad de amar, de aprender, de pedir perdón, de perdonar, de dirigir nuestros pasos hacia donde queremos.

Y no sólo se dirigen hacia los objetivos con interés (motivación interior) y esfuerzo, sino que, con el octavo habito, "encuentran su propia voz e inspiran a los demás para que hallen la suya", se convierten en nuevos líderes con actitud de servicio que impulsan con gran potencia la energía de la organización.

Cuatro claves dio Covey para avanzar hacia el nuevo paradigma de organización. Para construir la empresa capaz de vencer los desafíos actuales.

Los líderes deben inspirar confianza, que siempre exige humildad, pedir perdón tras los errores, escuchar mucho, hasta haber comprendido de verdad al otro. Además de inspirar confianza, se requiere clarificar el objetivo o los objetivos: "pocos y que toda la organización los tenga muy claros". En tercer lugar, alinear los sistemas hacia esos objetivos; los sistemas se pueden ajustar bien mediante la medición de resultados o respuestas ("feedback"). No hay nada que convierta más rápidamente a un cínico o a un escéptico que los resultados", indicó. Y por último, dar rienda suelta al talento: potenciar a cada persona, pues cada uno es importante para la empresa, y potenciarlo dándole voz propia, oportunidades para que encuentre una alternativa mejor de hacer las cosas, su forma de conseguir los objetivos. Logrando así que haga suya la empresa y la meta.

Covey es autor del conocido best seller "Los siete hábitos de la gente altamente eficaz", considerado por Forbes como una de las 10 obras más influyentes de la historia del Management, incluido también por Time Magazine en su clasificación de los 25 libros más influyentes. Se ha publicado en 75 países, traducido a 38 idiomas, y se han vendido más de 14 millones de ejemplares.

Otros libros suyos, algunos con otros autores, son: Primero lo primero, Liderazgo centrado en principios, Los siete principios de las familias muy efectivas, El 8º hábito, La velocidad de la confianza y Grandeza para cada día, entre otros.

(fuente: web IESE)

¿Cómo se genera la confianza?

1º Siendo coherente. Coherencia entre lo que digo y lo que hago. Coherencia entre mis valores y mis acciones.

2º No buscar ni directa ni indirectamente el mal de nadie, “sino llegaríamos a decir que Hitler era un tío muy confiable, ya que era muy coherente; pensaba que los judíos eran inferiores y usó contra ellos las cámaras de gas entre otras formas de exterminio”

3º No utilizar la manipulación en el trato con los demás.

4º No hacer a los demás lo que no te gustaría que te hicieran a ti (incluso cuando somos jefes).

5º Buena educación.

6º Buscar el bien común, por encima de mi legítimo interés particular.

7º Ser competente en nuestra área (implica la formación continua).

8º Autocontrol suficiente para no dejarnos llevar por nuestro estados de animo, y elegir libremente una actitud sosegada y abierta hacia los demás y hacia los problemas.

9º Mantener la calma y el sosiego en las crisis (aunque tengas que actuar).

10º Prudencia: antes de emitir un juicio o actuar, verificar toda la información y los diferentes puntos de vista.

9º En la comunicación: ser transparentes.

10º Creer en la gente (arriesgarse a que te la peguen, aunque te parezca una ingenuidad).

11º Ser paciente (manejar sin prisas los tiempos).

12º Lealtad a la palabra dada

Tercer cimiento del liderazgo ético

Lo importante es la misión, no la popularidad. El líder ético sabe que su posición sólo tiene sentido en función de la misión. El interés permanente es la consecución de la meta. Sabe que ésto le traerá, en ocasiones, la impopularidad. Tendrá que tomar decisiones que no serán las que desea el colectivo liderado. Su misión será tratar de explicar el porqué de la decisión y cómo ésta contribuye a la misión. En otras ocasiones tendrá que callar y aguantar el chaparrón. Alineado con la misión ésta buscar el bien de los liderados. ¿Vemos ésto en los líderes políticos? El líder que solo busca su interés e instrumentaliza a sus seguidores se convierte en Tirano o Demagogo. Si las instituciones y el sistema democrático están fuertemente constituidos, el gobernante se tornará en demagogo, sino tendremos al tirano. No nos engañemos la demagogia puede ser peor que la tiranía, en cuanto da una sensación de libertad que en realidad no la hay.

Segundo cimiento del liderazgo ético

Hemos hablado del primer cimiento que se se basa en tener una visión realista del hombre y tratarle conforme es. Éste es el primer punto de partida, el hombre es un fin en si mismo, al cual hay que respetar y desarrollar. Ese hombre puede ser un subordinado/a, un o una colega de otro departamento, un vecino,...etc. Sin este primer punto de partida el liderazgo nace ya enfermo. Nada bueno podemos esperar ya de él, sólo tiranía, manipulación, demagogia. “El fin se convierte en medio (el hombre) y el medio en fin (la autoridad)”

La generosidad es el siguiente elemento indispensable. Sin él no hay clima, el líder se marchita, no perdurará en su cargo. El hombre o mujer de gobierno, sabe que el cargo es una carga, no lo quiere como status, ni compensación de su vanidad. Lo coge por que alguien tiene que hacerlo, y la organización se lo ha pedido. En algunos casos se lo piden los liderados, que esperan que él solucione los problemas. En cualquier caso, su posición le obliga a tener mayor responsabilidad que el resto y conseguir los fines para los que ha sido erigido como líder o gobernante. No piensa que es la persona más competente para esa función, no se plantea que está llamado por el destino para esa misión. Simplemente cuando llega el momento lo hace, con naturalidad, a sabiendas del sacrificio que conlleva, las presiones a las que estará sometido y las raciones de soledad que “se meterá entre pecho y espalda”.  Tiene claro que está para servir a sus colaboradores, para que ellos consigan los objetivos y no se deja cegar por los oropeles del cargo.

No digo, ni que sea fácil ni que haya muchos...pero éste es el gobernante sano, el líder ético. Lo demás ...es otra cosa.

Primer cimiento del liderazgo ético

Se ha mercantilizado la sociedad. Todo se hace buscando algo a cambio. Se busca la utilidad de todo, se instrumentalizan las relaciones con los demás. Hablemos sin tapujos, cuando yo instrumentalizo mi relación con otro, le estoy manipulando ¡así de claro!

Cualquier persona que tiene obligaciones de gobierno tiene una fuerte tentación de tratar así a sus colaboradores o colegas de otros departamentos. 

Por mucho que nos empeñemos con nuestro actuar, las personas no son “medio”, no son “instrumento”, ni “recurso”. Nos guste o no, somos un fin en si mismo. Cuando nos tratan como medio -nos manipulan- sentimos repugnancia; nos sentimos incomodos, mal tratados. Pensamos de una manera más explícita o implícita que éste no es un entorno de confianza donde realizar mi “voluntad creativa”, donde trabajar dándome entero. Quizá no me quede más remedio que trabajar en este ambiente, o por ende todos los que he conocido hasta el momento son iguales y al final me muevo por el refrán: “más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. Pero ya, que no me queda más remedio que aguantar, quiero recompensas: sólo trabajo por dinero, compensaciones, no me pidas que me involucre con la empresa, sólo estaré de una hora a otra hora...etc.

Repito mi grito de guerra: “ecología humana”, tratemos a las personas como lo que son: “personas”. Si las tratamos como utillaje, no te quejes del "nuevo" talento.

Perdonadme, pero cuando hablo de “líder ético” éste es el principio de partida. Desde esa posición podemos intentar -no exento de dificultades- “generar el ambiente adecuado para que mi equipo humano se entregue a la visión, misión y objetivos de la compañía”. Todo lo demás ....palabrería de RRHH.

Carta magna para las empresas

Sería magnífico que las empresas tuvieran una carta magna que sirviera para regular la convivencia en la organización. Cada empresa tendría la suya y en ella se enmarcarían los valores principales a vivir y respetar en dicha organización. Los empleados la conocerían. Sería una forma de explicitar los valores reales que se quieren vivir en dicha comunidad. La cultura propia donde esté la historia de la compañía, creencias, misiones, visiones, objetivos, valores (y cómo se materializan). Cada vez que un jefe pone una regla de juego en su equipo, debería comprobar que está alineada a esa carta magna empresarial. 

Beneficios: más claridad para todos, de lo que se premia o castiga en la organización; mayor conocimiento de la idiosincracia de la empresa. Si es atractiva la carta magna cualquier empleado se sentirá orgulloso de la empresa a la que pertenece. Generaría espíritu de cuerpo y por lo tanto atractividad, unidad. Dentro de estos marcos generales es más fácil que se desarrollen líderes sanos y que generen institucionalización. No me estoy refiriendo a códigos de buen gobierno, que se limitan a regular los consejos de administración en términos, digamos, de mínimos. Me refiero a una constitución para toda la empresa, personas y departamentos. Una carta magna que exponga en positivo quiénes somos y dónde nos gustaría estar, como empresa en el mercado, en nuestra relación con los empleados, con nuestros clientes y proveedores. Qué es para nosotros la persona y cómo queremos tratarla. Hasta dónde estamos dispuestos a llegar para obtener más beneficios,...etc.

Creo que en tiempos de talento escaso, ésto ayudaría a la atracción del mismo, pero sobretodo crearíamos entornos, donde trabajar fuera tan “nutritivo” como de hecho debería ser.

RAZA

Un líder en la España actual necesita carácter, raza. Valentía suficiente para no dejarse llevar por un ambiente que pide lo facilón. Un ambiente poco exigente. Necesitamos ejemplos vivos, capaces de darse ante una causa, una misión, un objetivo. Que sepa utilizar con respeto una “ecología humana”, creando entornos respirables, creativos, donde poder crecer, trabajar, quererse. Si en algo se distingue el líder sano de hoy en día es en ésto: ser capaz de crear ambientes, entornos en donde se pueda hacer lo que es requerido, demandado por la organización, la sociedad. Ante una necesidad social, el líder es capaz de detectarla y reformularla en visión, una idea articulada donde poder dirigirse, algo atractivo, exigente, deseable, algo que mueva la voluntad liberrísima de las personas atraídas por la visión, dispuestas a dejar sangre, sudor y lagrimas por ver cumplida esa sociedad mejorada. En nuestra historia reciente podemos ver algunos ejemplos: cuando el recién electo JFK dice al pueblo americano “no te preguntes qué puede hacer América por ti, si no qué puedes hacer tú por América”, !Qué frase¡ Es el mejor ejemplo de exigencia, no de mensaje blando, popular. “¡He tenido un sueño!” con esta otra frase M.L. King espoleaba a una sociedad dividida por el color de la piel. Una sociedad que todavía vivía de espaldas a esa realidad, de que todos somos iguales, independientemente de nuestro color de piel, credo o posición social. Éste es un magnífico ejemplo, de cómo un líder espolea las creencias mas arraigadas del hombre para exponerles esa visión -he tenido un sueño- un mundo diferente, un mundo posible con el trabajo y esfuerzo de todos. El líder no dirige una masa o una movida. El líder aglutina en función de un ideal -que se fundamenta en una necesidad real o sentida-, y reconduce, ordena, dirige esa sociedad, haciendo que sus esfuerzos arriben en el puerto deseado.

Tener la sensibilidad para -saliendo de uno mismo- detectar las necesidades ajenas, tener el valor para intentar ayudar a satisfacerlas, comprometerse en la acción, huir de las propias ambiciones,  dejar a un lado la soberbia siempre acechante y empeñar el corazón en la causa perseguida -pequeña o grande, igual nos da-. Tener la capacidad, de una vez sabido donde ir, organizar el viaje. Quién hace qué, cuándo, dónde, porqué. Y por último la humildad suficiente para la auto critica, propia en todo proceso de cambio.

Estas son cualidades del líder, líder que se forja de dentro hacia fuera.

Para este cometido no valen los que no saben decir que no. Los que se quejan permanentemente ante una contrariedad. Los que solo miran con envidia al vecino. Los que ven lo que va mal pero no son capaces de poner en marcha soluciones.

Necesitamos gente íntegra, de una sola pieza. Honesta y sin miedo a la verdad. Con la tan cacareada capacidad de servicio. Que aportan sin un permanente cálculo de lo que dan, para luego cobrárselo cuando tienen ocasión. ¿Qué ha sido de esos líderes éticos que daban ejemplo en las cosas más pequeñas y menudas?. El líder sabe de la importancia de las cosas pequeñas, de la grandeza que se oculta en lo cotidiano, en lo aparentemente rutinario y ahí vuelca su afán diario su carácter, su raza.

Mi amigo Patt 2ª parte

La desconfianza del resto de los socios -quizá por no poder aportar opinión en un proceso que iba demasiado rápido- fue aumentando, amén de algunas desigualdades en los salarios de algunas incorporaciones nuevas.

Se acababa de incorporar un nuevo key account manager, con la promesa de poder aportar una cuenta muy importante del sector de la automoción. Para algunos socios era una operación poco clara y que ponía de manifiesto una arbitrariedad a la hora de establecer compromisos con los key account manager. Estas desigualdades podrían traer problemas en el futuro y como repetía uno de los socios, no dejaban de ser oportunistas. “las políticas salariales deben ser lo más claras posibles y que afecten a nuevos y antiguos”. 

El hecho es que la empresa Norteamericana, solo tenía interés si compraba el 100%. Los otros tres socios se negaban a vender, al considerar que el precio no era suficientemente atractivo y su situación después de la compra no quedaba garantizada. Finalmente la empresa no fue vendida, ¿te imaginas qué fue lo que pasó a continuación? Pues la verdad no -respondí intrigado-. Los socios no se pusieron de acuerdo, la operación con los norteamericanos no se llevoó a cabo. Las relaciones entre los socios se deterioró. Hubo dos oportunidades más de vender pero no se pusieron de acuerdo. El año se cerró mal. Las previsiones de venta no fueron las esperadas. Flavio hizo lo posible por limpiar asperezas. Al año consiguió otra licencia de producto. Fue quizá esta acción la que consiguiera mantener las aguas no tan revueltas. Fue entonces cuando Arnold Swacwh decidió dejar de trabajar en la firma tras discutir con Flavio. Al parecer no estaba de acuerdo en cómo se presentaban las cuentas anuales. Además la empresa no liquidó un pagaré que le había entregado y ésto le ocasiono problemas con el banco. A pesar de ser uno de los favorecidos por Flavio, decidió irse. Flavio aceptó la solicitud de Parker de introducir a un director financiero. Hasta entonces era una labor que llevaba él personalmente. La desconfianza fue creciente, las ventas siguieron bajando. Flavio tuvo que aceptar una política salarial que trataba de favorecer variables de venta sobre los de ejecución de proyectos. Además se determinaba un fijo para los socios muy pequeño, pero un variable muy estimulante. No obstante, en la repartición de las cuentas, él se quedo con la segunda de referencia -MBI, S.A.-, así acepto la política presentada por uno de los socios minoritarios y convenció a Jorge Dante para que él también aceptara. El director de ventas decidió irse, ante lo que él llamó expectativas no cumplidas. Según él Flavio le había prometido ser socio pero eso nunca llegaba. Al marchase se llevó la primera cuenta de la compañía. El batacazo en las previsiones de ese año fué brutal. Después de varios años de abundantes ingresos para Flavio -provenientes de la cuenta, MBI,S.A. éste decide irse -la empresa no disponía casi de activos, y le habían ofrecido un start up en una gran compañía internacional-. Nunca vendió sus participaciones a pesar de la precaria situación de la compañía y que según Jorge Dante habían pactado que se las traspasaría. Jorge Dante nunca le perdonó lo que el consideró una traición. En efecto el socio mayoritario, y con diferencia, siempre fue Jorge. Éste siempre delegó en Flavio, dejándole manos libres, esperando conseguir siempre los mejores beneficios, -vía gastos o vía beneficios- Y al principio fue así. De hecho tenían una alianza no expresada en todas las reuniones de consejo, haciendo un frente común ante el resto de los accionistas. Según Parker, se diría que predominaba -en sus decisiones- sus intereses particulares sobre los de todos los accionistas. El bien particular sobre el bien  común.

Cuando Flavio se fué Jorge no se lo esperaba y calló en una fuerte depresión. Intentó generar el mismo tipo de vinculo con otro accionistas pero....no lo consiguió. La empresa tenía su sentencia de muerte.

Bueno -dijo Patt ante mi mirada atónita-, crees que debería haber predominado otra forma de gobierno. No lo se Patt...necesito pensar un rato. 

Nos alejamos del Rokeo. El desayuno fu magnifico, pero yo tenía un poco de acidez.

Mi amigo Patt 1ª parte

Hoy he hablado con mi amigo Patt, mientras desayunábamos en el Rokeo, y veíamos como se levantaba el sol. Él mordisqueaba unos panecillos con aceite y yo mi tostada con mantequilla y mermelada. Pablo, ¿te das cuenta de cuál es la tendencia en muchas empresas?. Bueno..., tendencias hay muchas, no sé a que te refieres -le dije algo incomodo ante la pregunta-. Pues que cada uno va a lo suyo. Bueno -le dije- no es novedad. Déjame no obstante, que te cuente lo que le pasó a un amigo mío en su paso como socio de una empresa de bicocas. ¿Y eso qué es?. Un intangible -prosiguió Patt, al que parecía molestar mi interrupción-. La empresa iba muy bien. Llevaba menos de un año y ya facturaba un millón de euros. Los cinco socios estaban encantados. Además de estar en el consejo de administración trabajaban también en el negocio. Las previsiones de ventas para el año próximo arrojaban un incremento del 35%.

El producto era bueno y nuevo en el mercado. Los socios trabajaban duro. El ambiente era excepcional. La empresa no tenía problemas financieros, quizá un pequeño desajuste en los pagos a proveedores, pero casi no había gastos de estructura y el apalancamiento requerido fue conseguido en el momento oportuno de su lanzamiento. Uno de los socios apuntó la necesidad de ir creando un pequeño fondo de maniobra que permitiera afrontar las NOF (necesidades operativas de financiación) con holgura, y así acometer el problema creciente de desajuste en los pagos a proveedores. Pero tampoco parecía que éso fuera prioritario.

El líder y CEO de la compañía era Flavio Piarrot. Persona con unas fuertes cualidades persuasivas. Mantenía unidos a los socios y junto con Jorge Dante, eran los socios de referencia, con más de un 70% del capital. Flavio era bueno negociando y en su momento no quiso establecer una política salarial clara. No quería atarse las manos -decía- para poder negociar mejor con cada uno. Así conseguía manejar eficientemente los gastos de personal. 

Tenía una idea clara de cuál era su modelo de negocio. La estrategia bien definida. En su momento como ya apunte- consiguió financiación suficiente para su lanzamiento. En su cuaderno la tenía perfectamente diseñada, incluso el desarrollo de la organización con proyecciones en el tiempo.

El problema empezó a gestarse cuando una compañía Norteamericana -la séptima del mundo-, hizo tentativas de compra. En ese momento los socios de referencia empezaron a negociar por su cuenta con la firma Norteamericana. Tenía un precio orientativo de venta, su posición en la nueva compañía, y bien atado el papel del Director de venta, persona proveniente del mundo de la consultoría, vendedor nato y artífice del mantenimiento de las principales cuentas. Pero algo no salió como se esperaba.....

Ben & Jerry´s Double-Dipby y The Body Shop

 Un caso práctico, Ben-Jerry´s empresa norteamericana líder del sector de helados. Fundada en 1978 en Burlington, Vermont, por dos amigos de la infancia, Ben Cohen y Jerry Greenfield con un capital de 12.000 millones de dólares. En la actualidad facturan 118 millones al año, operan en diversos países y dan trabajo a mas de mil personas. la historia de estos más de veinte años es narrada de una manera simpática y cercana a Ben & Jerry´s Double-Dip. Su declaración de misión incluye a empleados, clientes y comunidad. Abajo se recogen algunos apartados de la misma. No sorprenderá, visto su contenido, la filosofía que hay detrás: “1) Los negocios son la fuerza más poderosa de la sociedad entera. A través del negocio se tiene el poder de la sociedad entera. 2) Un negocio basado en valores puede ser un negocio altamente rentable. 3) La gente puede influir en el negocio, sean inversores, empleados y consumidores. 4) Ben y Jerry son dos hombres normales que triunfaron en gran medida por que confiaron en ellos mismos. 5) Hay un aspecto espiritual en los negocios. “Quienes así hablan son dos exitosos empresarios estadounidenses que se resisten a deslindar sus carreras profesionales y el futuro de su empresa de sus anhelos e inquietudes como personas y ciudadanos. Todo un nuevo paradigma empresarial, muy lejos del maniqueísmo -lo social versus lo económico- en el que hemos estado viviendo durante años.

Otro ejemplo, éste más renombrado, en el que la institucionalización de valores en los que uno cree a través de una empresa comercial alcanza unos niveles impensables y novedosos, es el de Anita Rodrick, fundadora de The Body Shop. La empresa viene a ser la sombra a largada de la fuerte personalidad de Rodrick. (....) Sus ideas generales acerca a la empresa moderna como institución clave para el próximo siglo, sus criticas aceradas hacia ciertas formas del peor capitalismo, sus reflexiones sobre quien es en última instancia la empresa, a quien se debe esta, se vierten con pasión y convencimiento en cada una de sus apariciones públicas en prensa radio o televisión. (....) “El beneficio no es el objetivo de mi negocio. El objetivo es proporcionar un producto y un servicio.”(...) Usted solo necesita un sindicatos cuando la dirección esta constituida por un conjunto de bastardos”.

Os regalo en este verano otro sustancial fragmento de “El Mito del Líder del Prof. del IESE Santiago Álvarez de Mon. Quizá esta última parte de las declaraciones de Rodrick son un poco exageradas, pero en un buen comunicador la hipérbole, la caricatura son necesarias para llamar la atención. La exageración ayuda a transmitir, a provocar. 

Desde luego se vuelve a poner de manifiesto el reto de Institucionalizar la empresa. Es éste, sin lugar a duda, el mayor reto de los empresarios del siglo XXI. 

Jefes, Empresas en busca de la felicidad perdida

Llevo más de 12 años dando formación a directivos en empresa. También a personal de todo tipo.  Mi profesión como formador, me ha permitido conocer a mucha gente diferente y de todas partes de esta maravillosa piel de toro. En mis múltiples conversaciones con todas esa personas hemos hablado de muchos temas. Uno de ellos salía de manera recurrente: a mi jefe no hay quien le aguante. Me he dado cuenta de como sufre mucha gente a causa de como son dirigidos. Creo que si consiguiéramos una dirección mas saludable, un gobierno de personas más "ecológico", la felicidad de este país subiría algunos enteros. ¿Es tan difícil?

El reflejo del líder

La ausencia de líderes sanos es solo la manifestación de una sociedad enferma. Los líderes son el reflejo de cualquier sociedad. ¿Quien te influye?, ¿por quien te dejas influir?, ¿a quien sigues?, ¿a quien votas?, ¿como quien te vistes?, ¿a quien te quieres parecer?, ¿quien te dirige?, como te dirige?. ¿como diriges tu?, te interesan las personas, ¿respetas su singularidad?, ¿respetas su libertad?, ¿intentas influir positivamente? ¿eres consciente que influyes en otros ? ¿te haces responsable de como es esa influencia? ¿te interpela su comportamiento? ¿quienes son tus héroes?......